前段时间，某top10房企内部颁发了一个文件，宣布取消渠道部，所有自渠正编员工一律转为置业顾问。
无独有偶，某地产30强两年前挖来地产10强渠道总，建立起一支庞大的自渠团队，去年刚刚走入正轨，目前也传出自渠团队正在大量裁员。
不少地产自渠人开始担心，头部房企这些动作传递出什么信息，未来地产自渠会消亡吗？
不可否认，当下开发商自建渠道这条路，确实走得比较艰辛。但是，头部房企这些动作也不需要过度解读，取消渠道部也好，裁员也好，更直接的动因还是控制成本。
从目前来看，只要房企不想躺平由分销绑架，那地产自渠就一定不会消亡。只不过，传统自渠可能需要进一步变革、转型、调整，才能更好地走下去。
今天，明源君想和大家探讨两个问题：
一是传统自渠模式，到底存在哪些瓶颈。二是当下房企如何进行突破？
下面详细来说一说。
1、传统自渠模式很难突破四大瓶颈
其实，从房企建立自渠到现在，也已经探索了好几年。为什么到今天，还没听说哪家房企自渠非常成功，反而不少房企逐渐抛弃原有的自渠模式？原因在于，传统拓销分离的渠道模式，往往存在以下问题：
第一，拓销分离增加了管理难度与成本
很多案场都存在自渠团队和销售团队的矛盾，两个岗位相互不对付，甚至相互甩锅，销售认为渠道带来的是“水客”，渠道埋怨销售没有把客户接待好。
而且佣金分配上，也很容易引发双方冲突。比如很多项目，渠道拓来的客户成交后，佣金一般是销售与自渠五五分成，但结果自渠和销售都认为不公平。
另一方面，还会存在一些灰色空间，比如自渠在自家门口拦截客户，甚至与置业顾问勾结，把自然来访客户算作自渠成绩，浪费大量公司资源，公司花大力去去搞好判定和稽查工作，又浪费很多人力。
第二，人才流失率高。
业内曾经流传着一句话：一流的渠道人才做分销，二流的渠道人才做全民经纪人，三流的渠道人才做房企自渠。
虽然有点夸张，但人才确实是房企自建渠道的一大痛点。
有些布局三四线城市的项目，别说招不到优秀的渠道人才，就连渠道专员都招不到，最后不得不招聘素质不高的社会人员或退休大爷大妈。
某地产30强营销总表示，房企自渠人才流失率很高，因为开发商同一城市项目数量毕竟有限，自渠工作稳定性差，而且很容易遭遇职业瓶颈，所以招聘、留存都很难。
第三，置业顾问人力资源闲置
地产行业下行阶段，售楼处来访量持续下滑，大部分售楼处多数时间里，置业顾问都处于清闲等待客户的状态，造成人力资源闲置浪费。
第四，转化效率低下。
大部分房企在同一城市的项目数量都有限，而且可能布局都比较分散。
这就意味着，房企自渠费大力气找出来的客户，只能在有限的几个项目消化，转化效率不可控。
而且由于项目较少，就决定了房企自渠不太可能持续地与客户保持高频交互，与客户紧密度远远不够。相反，中介分销具有强大的社区优势，他们与客户基本能保持紧密的关系，也更容易获得客户信任。
2、未来自渠可能会有4个方面的走向
基于传统自渠模式的痛点，很多房企都开始调整优化渠道模式，探索更多适合自己的玩法。
一、从拓销分离到拓销一体，降本增效
拓销一体的渠道模式，也即置业顾问既负责外出拓客，也负责场内接待客户。
其实拓销一体不是什么新模式，很早碧桂园就采取了这种模式，后来不少中小房企也跟风模仿，但似乎能做出效果的房企也比较少。
某千亿房企营销总监告诉明源君，他们公司现在在推行拓销一体的渠道模式，但这种模式跟传统拓销一体的模式有几个不同：
一是置业顾问的能力模型不同。
很多房企做拓销一体，但还是招聘普通的置业顾问来做，普通置业顾问往往只懂销不懂拓，效果当然不好。他们对新型拓销一体人才要求很高：
第一，具备销拓一体的经验，尤其具有线上自主获客的经验；
第二，资源型人才。手上有很多客户资源，例如从事保险、汽车、分销等行业的人才。或者人脉资源较广的当地人。
第三，经历过地产低谷期的精英型人才。
有些置业顾问虽然是销冠，但卖的是网红盘或日光盘，这种项目运气成分很大，相反那些经历过地产低谷的置业顾问，他们是凭真本事吃饭，而且更能吃苦耐劳，迎难而上。
当然，这种精通拓销的管理人才，一个很难招，行业很罕见，另一个要给出更高的底薪和提成，否则招不来。
二是拓客方式不同。
传统拓销一体，说白了就是行销，逼着置业顾问顶着大太阳去派单、陌拜、竞品拦截，置业顾问当然会很抗拒。
而现在，他们更强调线上拓客、立体拓客，比如除了做圈层、搞活动、老带新等等，他们也会指导置业顾问到线上平台获客，包括安居客、微信、抖音、小程序等等。
三是激励和授权不同。
很多公司让置业顾问兼着外出拓客，佣金却没有提高，等于工作量增大了，收入却没增加，置业顾问自然缺乏动力。
而且很多置业顾问都知道，相比外出拓来的客户，售楼处接到的客户意向程度会更高，所以他们找各种理由推托，只想做一个坐销的置业顾问。
现在他们给出置业顾问的底薪和成交佣金都很高，比如佣金基本是坐销的2～3倍，这种高激励很好激发了置业顾问的拓客热情。
除了激励更高，授权方面也做得更到位。
置业顾问管理权限更大。比如置业顾问有活动经费，可以根据实际情况自由支出，避免拓客时因费用支持不及时不到位导致效果不理想。
四是引入竞争机制。
比如根据每周拓客完成情况进行来访排名、费效排名，根据排名，将对排名靠前的拓客团队进行奖励及资源倾斜，对排名靠后的团队进行整改、淘汰，淘汰后原组员并入其他拓客团队。
除了淘汰整合，还要有销拓转换机制。
一般每天案场留守2名销售，每天业绩第一名的队员可以替换1名内场销售。
以周为单位进行替换，每周拓客第一名的组留守现场。
二、渠道自营包销模式，最大程度激发团队潜能
据了解，现在行业内还衍生出一种渠道自营包销模式。
即开发商与渠道部签定包销跳点协议，当渠道团队的业绩达到一定区间，佣金提成比例会上升。比如渠道完成40%业绩任务时，佣金提成是千七，完成50%时，佣金提成是千八，完成60%，佣金提成达到千九。
当然，开发商承担编制内渠道人员的底薪费用成本，但会把其他渠道费用全部算进渠道佣金的跳点固定点数当中。
这种模式有利于激发团队狼性，而且因为费用包含在提成里面，一定程度上也能让团队增强成本意识，不敢乱花钱，不会滥用手中的权力。
据了解，有公司尝试了一年渠道自营包销模式后，渠道成交占比确实得到大幅提升。
三、策销拓一体化，每个拓客团队都是创业公司
这种模式可以说颠覆了传统的营销组织，最早中海济南公司曾经采用过这种模式。
后来，中海原济南公司营销总监刘鑫还专门在《走向科学的营销》一书中阐述过这种组织模式。
在刘鑫看来，传统项目营销部组织存在几个突出问题：
首先，多层级管控下，人员冗杂，多头管理，流程长，基层人员陷入各种事务性的忙碌。
比如基层策划做个活动，要向策划经理、项目负责人、营销总监层汇报，等到方案批下来，市场热点都过了。
其次，营销团队各条业务线独立，各顾各的事情，信息经常不对称。
而且这种体系下很容易出现“互黑”的负能量，案场来访量低埋怨自渠，客户转化低埋怨销售，项目知名度低埋怨策划。
第三，传统管控模式下，管理者是核心，每个员工的工作导向都是“让领导满意”，导致严重的形式主义。
第四，执行层权限低，团队压抑，缺乏活力和创新。
比如渠道主管却没有渠道专员的人事任免权，没有物料设计权，没有拓客道具选择权等等，费心费力想出来的金点子，还没开始干，已经被领导拍脑袋否定了。
久而久之，团队创造力被压抑，团队也逐渐失去活力。
为了改变这种状况，他建议房企采取策划拓客销售一体化的组织模式。这种模式人员架构包括：
①项目总监一名、总监助理一名
②营销经理若干（营销经理即同时身兼置业顾问和拓客队长），营销经理的数量至少1.5倍于原置业顾问数量
③内业若干，组成营销后台
④无专职策划人员、置业顾问和拓客队长
其实这种模式类似阿米巴模式，每个大团队被分割成若干个小团队，每个小团队都类似一个创业型公司，对项目营销结果负责。整个组织管理更加扁平化。
这种模式的管理跟拓销一体的渠道模式有点相近：
①营销经理同样可以自由支配自己分配到的营销费用
②透明管理，参照阿米巴模式，各营销经理小组的业绩、财务状态、经营效率全透明、全公开，实时共享。
③业绩按月考核排名，业绩最好的小组可以吞并业绩最差的小组。
同时该小组今后每月分配2份的营销费，占据2个顺访名额，同时考核也按照2倍业绩要求。以此类推，第一名如果持续占优，则可以持续吞并末位小组。
④团队裂变机制。对于老团队中裂变出来的新团队营销经理，老营销经理可以分享新营销经理前三个月的10%业绩，以鼓励推荐。
但说实话，这种模式对营销经理的要求太高，能否找到或培养出这类精通策销拓的顶级人才，可能是这种模式成功的关键。
四、中小房企更适合平台型自渠模式
平台模式主要是指在区域公司层面，组建一支渠道管理团队，这支管理团队主要职责是整合管理分销公司、中介公司、电商公司。
这种模式本质上没有自己的拓客团队，只是拥有了一支管理外渠的团队。说白了就是，用自渠代替过去电商的角色，自己来做分销方整合。
此前分析过，房企自渠百分百取代分销基本不可能，而房企去分销化很可能是个伪命题，毕竟分销的服务价值就摆在那里。
从目前情况来看，中小房企显然更适用于平台模式。相比自建渠道，分销属于结果型付费，成本可控，而且平台模式对人员要求在精不在多，又独立于其他团队运行，更容易落地实现。
