集团总部与城市（区域）公司营销之间的博弈由来已久，相互间的抱怨和埋怨也不绝于耳，只要问到地产营销人，他们都能说出集团总部和城市公司相互之间的很多故事。
城市公司营销总抱怨说：“销售指标是我们背的，考核的板子打在我们身上，但是想做点事既没有自主权，又没有财务权，什么事情都要报集团，汇报、沟通，走流程审批，等审批下来营销的节点和时机已经错过了，还怎么卖！另外，集团就知道天天要报表，还经常是些临时性的和以往不同的表，复杂而且不好理解，我们就是疲于填各种报表，为了应付这些表格，还专门配了一个销管岗位。”
而集团营销总也埋怨说：“城市公司只有局部观念，没有整体意识，有的项目明明可以多卖快卖，但他们就是在那慢慢卖，不为集团多做贡献，只考虑自己的一亩三分地；有的城市公司想尽办法挤占集团的资源，导致城市之间发展不平衡，‘旱的旱死。涝的涝死’；有的甚至将大合同拆小，来规避集团监管，出了事还要集团去为他们擦屁股。”
城市公司和集团总部之间的博弈
1、利用冲刺销售目标绑架集团
一般在年底或上市公司半年报时，集团往往需要某些城市公司超计划完成销售任务，冲刺集团销售目标，以弥补另外某些城市公司销售任务的不足，城市公司就开始利用冲刺销售目标绑架集团了。
绑架集团其一，是要求启动中介渠道。是集团要求加快速度销售的，那城市公司就会要求启动中介渠道或扩大使用中介渠道范围，有中介帮着买，为什么还要自己费劲去卖；
绑架集团其二，是绑架营销费用。中介渠道的佣金年年看涨，佣金从过去的1.5%到4%，一路高歌，最高涨到了8%甚至10%，中介费用现在就这么高，也没办法，是集团要求加快销售的，只有突破计划的营销费用且突破的部分不能进行考核，否则没办法超计划完成销售目标，倒逼集团同意；
绑架集团其三，是草签合同计算销售合同额，计入业绩考核。原本30%以上首付才能正式签约，现在10%就可以了，大大降低了销售门槛和难度，虽然集团明知有风险，但为了冲刺销售目标，也只能同意，但也明确表示“下不为例”。通过冲刺销售目标，城市公司和集团总部相互博弈，彼此心照不宣，各取所需。
2、拿地前后销售价格的“一升一降”
城市公司为了拿到地，在做项目可行性研究时总是想尽办法把销售价格（现实点价格）提高，激进再激进一点，这就是“一升”。在土地拍卖激烈的竞争中，现实点价格的激进就意味着可以多叫几口价，拿地自然就多了几分希望和把握。
对于深耕的城市公司而言，虽然有一定的风险，因为要保持城市公司的可持续发展，集团是持支持态度的。而对于新进入的陌生城市，风险就比较大了，都寄托于“用时间来换空间”，但结果往往事与愿违，大部分项目等到开盘的时候，销售价格都没有达到拿地时的现实点价格，城市公司就拼命强调“市场变化了”，价格要降低才能卖得出去，这就是“一降”。
这“一升一降”其实对集团也很无奈，当时不同意那么激进的现实点价格，可能地拿都不到，团队没活干，公司没发展。现在项目卖不动，集团也有一份责任，毕竟当时集团也是同意的，现在也只能同意把价格降下来，嘴里还要喊着“与城市公司共进退”, 其实也是无奈之举。然而这样的相互博弈一来二去比较多了，城市公司就摸到了集团的气脉，“一升一降”如法炮制，游刃有余。
3、“把指挥权交给能听到枪炮声的人”
集团总部对项目不了解，在确定项目营销总案时，集团往往比较墨守成规，仍然沿袭以前的策略，但这些策略并不全部符合项目当地实际的市场情况，造成了瞎指挥，适得其反；项目遇到困难时，集团“长臂管理”，因为不了解项目现场情况、周边竞品以及市场环境，也成了瞎指挥，达不到目的；当集团派人对项目进行支援时，但这些人员因为不熟悉当地市场，也无法提出契合当地实际的策略，同时由于集团的人不扛销售指标，不会和项目一起共克时坚，反而导致项目营销团队不稳定，最后完不成任务，还把锅全部甩给城市公司营销总。
“把指挥权交给能听到枪炮声的人”，集团和城市公司谁能听到枪炮声呢？所以在这场集团和城市公司的博弈中，集团总部一定是输家。道理可能都知道，但真正能做到并且做好的没几家公司的集团总部，因为集团总部常常摆不正自己的位置，总是高高在上，自以为是。
4、集团的天平往往向关系好的城市公司倾斜
集团在制定销售目标的时候，天平总是会向关系好的城市公司倾斜。那些埋头苦干、不会来事的城市公司就实打实地压目标、加任务；而与集团关系比较好的城市公司，就经常暗藏私货，给自己留有余地和空间。在制定全年销售计划时，有的城市公司比较实在，实事求是；有的比较精明，留有空间，单凭这一点就可以观察出集团总部和各城市公司关系的亲疏，同时也体现出他们的个性和为人。在某种程度上集团是把制定年度计划当作自己对城市公司的“恩赐”，这也是集团总部没有摆正自己位置的另一种表现。
事实也证明了，往往是卖得不好的干得越辛苦，如果项目业绩达不到销售计划要求（其实未必是项目卖得不好，只是没有达到集团的销售计划），集团总部就会频繁向项目要许多的报告和报表，集团领导还会经常到项目一线视察了解情况，期间要开各种项目的汇报会，导致城市公司营销总每天晚上和员工开会，会后填报日常汇报的表，还要加班到凌晨写几十页PPT报告，损耗身心，影响工作效率。
所以城市公司营销总的境况大不相同，有的干得很轻松，有的干得很辛苦，概括起来就是城市公司常说的一句话：“项目卖得好不如和集团的销售计划定得好”。
以上只是列举了一部分集团总部和城市公司之间的博弈，不一而足，难免挂一漏万，不能一一详尽。
解决问题的关键
在于集团总部要摆正自己的位置
一般集团总部与城市公司之间的管控模式可以分为两大类：
一类是集团强管控，主要通过集团总部对下属城市公司的日常经营运作进行管理，关注重点包括财务控制、人事控制、营销控制、网络（数字化）控制、技术控制、新业务开发等等，是一种集权的管控模式。
另一类是集团弱管控，主要以战略规划为主，集团主要关注集团的发展和投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，甚至集团可以作为财务投资人，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部关注投资回报，是一种分权管控模式。
在实际工作中，往往在集团强管控模式中的人，看到了集团弱管控的优势；而在集团弱管控模式下的人，又看到了集团强管控模式的优点，由此在强管控和弱管控之间两边游走、摇摆，相互博弈，产生矛盾。其实集团总部和城市公司是共荣共生的，不论是强管控，还是弱管控，要想消除或减少城市公司和集团总部之间的博弈，关键在于集团要把自己的位置摆正，那么集团要把自己的位置摆正应该做好这几点：
1、集团总部为各城市公司进行风险控制，在风险可控下的效率优先
对项目产品定位、营销总案、开盘方案和价格策略等可行性的讨论、评审、审核及制定，提供有效建议并控制风险；精简对一线的考核，减少形式主义，才能减少对项目不必要的损耗。通过定期的项目巡盘，督导城市公司各项营销工作的执行情况并及时纠正；加大数字化的渗入力度，可以自动抓取的数据，实时掌握项目的各项销售数据，风险可控的条件下，提高效率，不需要一线人员再去填报各种大量的表格。
2、集团总部应适当放权，为城市公司提供自主决策空间
现在做得比较好的开发商，都强调向一线放权，“把指挥权交给能听到枪炮声的人”。在人事任免上，给予城市公司更多的自主权；在营销费用上，给予城市公司更大的决策权，集团要充分信任城市公司一线人员，因为他们是能听到枪炮声的人，把指挥权交给一线，使城市公司的决策能够高效、快速、灵敏地贴近市场。最好的管理者是“放权不放责”：你放手去做，出了问题我担责任，对下属应有这样的心态。
3、集团总部为各城市公司提供增值服务和专业支持
通过市场信息收集、分析，了解市场需求趋势及房地产发展趋势，提供城市公司作参考依据，为城市公司提供增值服务；对城市公司项目销售策略、推广策略、宣传推广及媒体、广告实施方案提供技术支持；通过营销专题研究，制定一系列营销操作指引，为城市公司的营销工作提供参考、支持和服务；通过组织集团范围内的营销培训活动，逐步提升城市公司的整体营销水平；通过集团采购方式，整合集团营销资源，提高采购的性价比，支持城市公司的营销工作。
4、集团总部应对项目核心关键节点把控，为集团领导运营提供支持
城市公司年度经营指标和营销计划审核的工作，把控销售合同额、回款额、均价、营销费用；关注各项目重大营销节点包括预售证、工程进度、示范区进度、认筹、开盘、加推节点、蓄客情况等，提前发现问题，主动协助解决；协调集团其他各相关部门工作，保障各城市公司营销节点的顺利进行，为集团领导运营提供支持。
结语
集团总部和城市公司的关系，就好像是“在道路上开车”，集团总部负责划线，城市公司负责开车，各司其职，相互之间不搏弈。只要不越界、不违章，城市公司怎么开都可以，集团总部不要干预。集团总部就要求城市公司安全、准时地达到终点，这个终点就是集团的目标和集团的战略。
