在你看来，对一个管理者，无论什么级别，“优秀”的评判标准是什么？
完成KPI? 完成领导交办的工作？完成业绩指标？
答案似乎都没有错，但真实情况完全相反。
让团队骗自己，还是骗客户？
项目上个月的”客户满意度分数“非常低，这项KPI考核被扣分，罚扣相关人员的工资。
作为管理者，怎么可以接受？
于是我叫来了客服经理、项目营销经理和案场经理。我对他们说：”我不管你们用什么方法，这个月的分数必须提升！“
如果你是他们，会怎么做？
当时那三位经理，要求所有置业顾问给每一个客户打电话，请求客户接到第三方满意度调查电话的时候，全部打满分。
如果客户同意，就可以获得礼品奖励，如果不同意，就想尽办法磨到客户同意。
果然，这个月的满意度调查分做到了满分，客服经理也保住了饭碗。
而置业顾问打的这个电话，也在客户心里种下了“开发商做假”的种子。
为了KPI数据，我们反而做了最不能让客户满意的事。
客户购房，信任的是置业顾问还是企业？
我们在让团队骗自己，还是骗客户？
阻止一线做
他们认为对客户最对的事情
有一次在盘点一个项目的营销费用时，发现超预算了，我把营销经理叫进办公室，说：“费用超了，你做个方案，今年的预算怎么控制住。”
如果你是营销经理，遇到这样的情况会怎么做？
他的做法是把策划经理叫过去，将我的话又复述了一遍。
然后策划经理就颓在桌子上了。
不过他还是想出了办法：对剩余费用做了一个分类：必须花的和非必须花的。
必须花的钱有：物业费、薪酬福利、代理分销费、广告月费等。
非必须花的钱有：活动费、广告费、礼品费、物料费等。
根据这个表，他开始对“非必须花”的费用“下手”了。
同时，为了节约礼品费，他又做了一个礼品领取制度：
1、50元礼品，要向销售经理申请同意；
2、50-200元礼品，销售经理+策划经理同意；
3、200-500元礼品，营销经理+销售经理+策划经理都同意；
以上礼品要求置业顾问自己申请后，去找策划专员领取。
客户需要亲自登记签收，内容有身份号、手机号等等信息。
然后营销经理就兴冲冲地拿着这个措施，来找我汇报了。
我当时看了，也觉得这些控制费用举措没有什么问题。
果然当月礼品消耗量得到明显的控制，但是恰恰问题就出在了这两件事上。
坐在办公室的我们并不知道：
一线置业顾问在需要礼品的时候，因为要同意的领导太多，就选择不送。
于是有的错失了客户、有的没有了邀约理由、有的自掏腰包买礼品、有的给客户返佣。
而选择送礼品的，经常出现这样的场景：
客户不耐烦地等待，策划身兼数职找不到人，置业顾问满头汗，满售楼部找人。
好不容易找到策划，还需要客户先填写表格，让客户感觉受到侮辱，十分反感。
过去配有500-1000元的礼品，用于处理问题客户和辅助逼定，而现在完全优化掉这项费用后，相当给置业顾问减配。
遇到特殊客户，他们只能想其他办法，反而增加了更多管理问题。
一线员工很清楚自己应该在什么时候，赠送多少金额的礼品给客户，但是因为我们为了报表上的数据，给一线带来相反的效果。
善变的命令 和不变的逼团队
“明天开始停休啊！”
“今天不开单的组，所有人罚款啊！”
“今天再不开单，这个月业绩排名最后的明天就淘汰！”
“现在马上给客户打电话，告诉他明天涨价！”
“下午的培训取消了，全体打电开去！“
”外面的人都马上回来，现在要开个会！“
这样的情况，是不是每天都在售楼部发生？
月初定的淘汰、奖罚制度还贴在墙上。
突然接到上级逼问业绩的电话，团队管理者为了能”挤出“一些业绩，临时想到的唯一办法——逼团队。
因为管理者觉得：业绩嘛，挤一挤还是有的。
有人说，营销本来就应该灵活，一看完成的不好马上调整，有什么错？
我想说，那是在用“消耗和折腾团队”去掩饰“无章法的管理”。
任何一个计划都有效果呈现周期，计划可能是季度、月度、周度、三天，你可以将长计划拆分为阶段性短计划。
一个”接领导电话就慌“的管理者，必然带着团队除了疲于应付外，完全没有自己的节奏和章法，项目只会越卖越差！
你的安全 是业绩的不安全
为什么大家都会盯着KPI？都盯着领导要求？
因为在从业者看来，在职场混，这样做是最安全的。
一线员工的时间是不是被频繁占用？基础工作是不是都没做好？体力是不是消耗在了无意义的事务上？
客户体验好不好、开不开心、有没有受到伤害？
很多人根本不关心。
这就解释了我们给客户“洗脑”没有用的原因。
—— 结语——
建立一套实操机制，不被任何人随意修改和干扰，可能是解决一线痛点的出路。
而各级“领导”们，真的都该想想，我们是不是害置业顾问卖不了房？
