近2年，地产行业已经形成共识：土地红利、杠杆红利等等已经逐渐消失，谁掌握了管理红利，谁就拥有未来。
2021年，龙头房企碧桂园的销售额和销售面积，依然稳扎稳打持续处于头部领先地位。
碧桂园今天所管理的项目数量、项目面积，都是空前的。
而碧桂园近几年所进行的管理创新，更是引发了广泛关注：在很多房企区域越来越大的今天，碧桂园把区域进一步拆分，目前区域总数已经达到100+；碧桂园在部分区域和新项目试推行“极简组织”，派驻新项目的员工平均仅有3个人……而从整体来看，这些创新是值得借鉴的。
碧桂园为什么要进行这些管理创新？哪些房企可以学习这样的创新？或者说这些管理创新建立在怎么样的基础之上？
区域100+，“2.5级”的极简组织
碧桂园为什么作出这样的选择？
放眼望去，有些几千亿的地产巨头是大区制，不断合并各个区域，全国只剩下5、6个大区。
碧桂园却独辟蹊径，近年来根据市场不断的变化调节，在之前几十个区域的基础上，进一步把区域划“小”，国内加海外共有100+个区域。
这是为什么呢？
一、不管是大区制还是小区制，核心都是减少管理层级
黎晓林认为，不管是大区制还是小区制，核心都是减少层级，让决策链条缩短。总部消息能更快传递到一线的同时，一线呼叫炮火支援也更迅速快捷了。
可能那些采用大区制的地产巨头，其总部实际上已经不管具体的事情了，本质相当于把总部这一个管理层级弱化甚至砍掉。
绝大部分权力下放给了各个大区之后。从各个大区到项目，中间还有片区或者城市公司这个层级，一共是3级。
而碧桂园的“小区制”，总部直接到区域，区域直接到项目。区域大部分职能和项目融合在一起，又有一部分跟总部融合在一起，实际上是2.5级。
具体来说，区域平台采用极简组织后，不再设置传统职能部门，以综合处与小分队取而代之。
区域平台由区域总裁直接管理、集团统一管控，涵盖了投资、设计、成本、运营、人力、行政等职能。
小分队灵活配置人员，用于定向解决专业难题，与综合处有效互补；比如，设立投资小分队来负责新项目拓展、设立新项目前期策划小分队来实现项目快速落地。
而到项目一级，也完全采用极简组织，项目部一般由3个人组成：项目总负责统筹整合各资源并亲自负责开发报建；工程经理负责项目工程安全、质量与进度等并充分调动监理与总包单位的全面支持；项目秘书则兼任资料员、仓管等事务性工作。
二、“小区制”的几大优势
除了层级减少、决策链条缩短，碧桂园的“小区制”还有以下一些优势。
1、只有连长没有师长，区域总冲到一线去打仗
如果区域比较大，那么区域总的工作，可能还是坐在办公室里开会、进行各种审批。而“小区制”下，区域成了集团的基本经营单元，也就是说----只有连长没有师长，区域总要“脱下皮鞋穿草鞋”，冲到一线去打仗。
碧桂园的各个区域平台一般就是10个人左右，区域总带着区域平台的人联合作战，高频率地深入项目一线现场解决问题，处理各种事情。效率最高，沟通成本最少。
2、让更多年轻的优秀人才有了出头的机会，他们更有冲劲
区域不断裂变，会有大量优秀的年轻人才，有机会成为区域总。在他们的榜样力量之下，更多年轻的优秀人才会留在碧桂园长期发展。
年轻的区域总，会更有斗志。事实也证明，虽然社会上普遍认为年轻的区域总们经验相对少一些，但实际是上他们的斗志和精力弥补了他们的不足，大都创造出了优秀的业绩。
3、管理风险被分散了
如果一个房企只有6个大区，那么一旦其中一个大区的管理者出现判断错误，就是1/6的风险。
可如果全国有100+个区域，那么每个区域总都更加了解本地，风险也被分散了。
碧桂园管理创新的6大基础
有经典管理理论认为，管理者直接面对的下属，不能超过12个，否则就很难真正掌握他们每个人的工作。
碧桂园的“小区制”，总部领导直接面对100+个区域总，管理会不会有困难呢？黎晓林认为，经典管理理论在当时的历史条件下可能是对的，但时代发展后，就不一定适用于所有的情况。
碧桂园现在的管理体系创新，并不是凭空而来的，而是建立在6个牢固的基础之上……
一、管理工具的升级
早先的管理，最主要的抓手可能是开会，在一张会议桌上当面沟通，十几个人就是上限。
而现在的管理工具，已经升级了，视频开会，几十个，100个，乃至1000个下属，开会效果都不打折扣。
以前下发一个指令，可能是电话通知，打一两个电话，两小时就没了。可现在发微信群，发10个群，和发100个群，时间差不多。
碧桂园在运营领域，推出了帷幄APP。这有利于项目管理动作线上化，准确描述、客观呈现项目的所有进度，信息可以在集团、区域、项目以及乙方单位中及时共享。
以客户维修申报为例：过往有报修、维护、验收、满意度打分等流程，参与的有：客户、物业、客服、房产工程部、施工队、维修工人，现在都能在一个APP解决，不仅减少了环节流程，也实现了各参与方和人员的信息共享，效率提升以几十倍计，大数据分析更能保障管理有的放矢。
这种沟通的便捷性、工具的实用性，也增强了管理的技术实现性。
二、企业文化和管理基因的沉淀
如果管理者和被管理者的思路不一样，管理和沟通成本是很高的。而如果企业文化和管理基因深入到每一个层级，大家的理解都差不多，那么管理和沟通成本就会降低。
碧桂园的企业文化，并不是停留在口头，而是深入到工作中，比如工作结果指标的确定，就是符合碧桂园的经营风格要求的。
要成为碧桂园的区域总，有个前提是对碧桂园文化和管理基因有深刻理解。在这种情况下，各层沟通简单，决策出发点和决策结果，也不会有大的出入。
在这样的基础上，总部也就可以对区域产生足够的信任。管理是不信任产生的成本，有足够的信任，管理成本就会降低。虽然不能保证绝对不出问题，但出问题的风险，远远小于不信任状态下的监督成本。
三、总部领导有绝对负责的精神和超常的精力
每周五上午，碧桂园会召开常态化培训，围绕核心主题邀请各中心与区域进行分享，集团高管全程参会，并在会后布置作业。碧桂园总裁莫斌会一一阅读与回复各区域作业，并与各区域点对点沟通，解决个性化难题。
莫斌总和所有区域总裁每周交流，需要花很多精力，但他一直坚持了下来。从客观结果来看，效果不错。
四、有足够的人才储备
碧桂园有100+个优秀的区域总，从哪里找到这么多优秀人才的呢？
这要归功于碧桂园的人才厚度。碧桂园面向博士推出了“未来领袖计划”，针对应届毕业生有“超级碧业生”计划等，持续多年，储备了大量人才。
数据显示，碧桂园目前的100+位区域总裁有超过一半为碧桂园子弟兵，来自于“未来领袖计划”、“碧业生计划”等。
五、在标准化基础上创新做增量，减少区域的个性化决策
碧桂园内部强调管理的标准化、产品的标准化，在区域层级尽量减少个性化决策，降低试错成本。
至于创新，则在集团层面完成。总部层面的创新，角度是站得更高的，时间也是更提前的。
如果从项目层面，等到拿地以后再进行创新，实际上已经比较晚了。
进一步说，标准化与创新，并不是相对的。总部的标准化，实际上是建立在大量研发基础上的批量创新。总部创造全新的产品和产品系，与项目上个性化、小细节之处的创新相比，更为主动。
而项目上的创新，因为个性化因素占比较高、客群要求多元化且相对资源有限，存在风险。
碧桂园集团建立了自己的标准化产品库，涵盖了别墅、洋房、高层等各种业态及面积段。在此基础上，每个区域公司结合自身属地化特点，又建立了自己的标准产品库。在规划设计阶段，要求各项目结合自身定位在既定产品库内选择3-4种产品进行落地。而集团的标准化产品库，会不断进行迭代升级。
就运营来说，碧桂园的运营，更多强调按计划来执行，跟随市场大方向走。
全国大形势的判断，比如三四线是否有旧改、棚户区改造等机会，这些是重要的。而个性化的调整，可能会产生好的效果，但同时也存在风险。比如，有项目认为市场等一等会更好，可等下去才发现，没有机会，还增加了成本。
对于碧桂园这个体量的公司来说，全盘按既定策略和计划执行才更为重要。
六、在每个区域都进行深耕，拥有大量长期合作的优质乙方
碧桂园在全国很多县市都深耕多年了，在大部分县市都有多个项目。项目密度高，区域对当地的市场、客户需求，都有更充分了解，有包括总包在内的大量优质供应商，也就很容易整合资源，有利于极简组织的落地。
极简组织中，施工方是乙方，而甲方的关键能力在于：
1、选择好的施工单位、监理公司等优质合作方；
2、有品牌有诚信，有供应链管理的能力，让好的乙方单位愿意跟你合作；
3、进行过程管控、结果把关的能力。
细致来说，极简组织的落地，更多是一种思路的转换。以前项目部有10个人、20个人，现在项目只有三个人。
但是项目监理公司有十几个人，项目施工单位有很多班组长，项目部把他们当作一个大团队管理起来，还更加直接。
任何一种管理体系，都必须要有最适合的人才队伍相配合，才能发挥出最大的效用。
那么，碧桂园如此创新的管理体系下，需要什么人才？又如何评价和选拔人才？
什么样的人才，
能在碧桂园脱颖而出？
碧桂园喜欢的人才，具有以下一些特点：内心认同、有大局观、成就导向、结果导向。
到了区域总、项目总这个层级，则还要具备经营意识、管理能力。
那么，在现实操作中，如何通过各种机制，把这样的人才培养、筛选、提拔出来呢？
碧桂园有自己独特的体系……
一、针对区域总群体，研发出“OLA”体系
区域作为基本的作战、经营单元，其经营管理水平的好坏，决定了整个集团经营管理的结果。
而区域总裁，又是区域最关键的岗位，对区域总裁进行评估，把他们一些好的做法发扬光大，不好的及时进行调整，有利于他们本身的成长，也有利于集团的发展。
碧桂园认为，对区域总裁的评价，不能仅仅只有业绩这一个维度，还应该包括领导力、组织能力等多个维度。
为什么呢？
首先，管理必须面向未来，坚持长期主义。
如果今年的业绩很好，但是却忽视了公司长期发展的需求，给未来埋下很多地雷，是有很大问题的。
其次，管理必须面向前端，发现还没有出现的问题。
如果只考核销售额、利润、现金流这些结果，等到房子卖不出去了，房子利润不行了的时候，再进行管理，往前推导原因，再去解决问题，实际上已经晚了。
影响销售额、利润、现金流这些结果的，是很多管理能效的中间指标，比如质量、安全、品质、客户满意度等等，而在这些中间指标背后，则是领导力、管理体系等基础。
由此，就搭建了从领导力，到管理体系，再到管理能效与经营结果的逻辑链条。
碧桂园的OLA体系，既有硬数据指标评价，又有各种访谈。评估的时候，调研小组深入一线现场调研，调研对象既包括区域总本人，也包括老员工，还有各方面合作伙伴，包括政府公职人员、媒体、乙方等。同时还包括对离职员工的调研，倾听他们的真话与客观声音。
举对某区域总的一次评价来说。评估小组去到区域，现场调研持续一周，调研包含管理团队、基层员工、子弟兵、销冠等内部员工60人，业主、合作方、供方单位、离职员工等外部合作方18人。同时，前往两个城市进行现场踩盘，兼顾各业态、各开发阶段全覆盖的我司项目以及友商竞品合计8个。
每晚调研组内部进行信息交圈、交叉验证，并拟定次日访谈安排。
通过多方信息印证，对现场调研资料进行深度分析研判，评估组进行领导力赋分，并撰写评估报告。围绕区域总裁领导力长短板、区域组织典型情况展开汇报，集团总裁及联评委员会就评估情况进行研讨，针对区域重难点问题进行现场决策、予以资源支持。
对于诊断结果反馈区域总裁及区域，针对区域短板，区域提交改进计划并逐步销项提升。
二、针对其他人才，有针对性地进行评价和选拔
针对其他岗位，碧桂园也有针对性的评价体系。
所有岗位的评价，都基于2个方面：
首先，是过往的业绩，这个是可以量化的。其次，则要看是否与碧桂园文化相符合。
碧桂园的文化，包括低调、高效、简单、务实；包括碧桂园近年对“长期主义”的追求；还包括对人好、对社会好，对社会有所贡献的追求。
比如：极简组织之下，项目负责人的任职要求也比过往更高。
碧桂园围绕该群体从专业背景、操盘数量、业绩表现等维度进行综合评价，并建立分级分类管理思路，建立了项目第一负责人职业资格认证体系，以支撑极简组织模式下项目经营与运营结果。
从评价思路来说，更加坚持长期主义导向。
比如早期有些项目总开盘经营能力强，做完这个项目，就去做下一个项目，一直做一两个环节，拿到的奖金也多；而在现在长期主义导向下，要求项目总从头到尾把项目做到位，一直负责到交楼，真正对业主负责，才算真正能力的体现。
三、独特的培养体系，让人才迅速成长
碧桂园认为，让人才成长，最好的办法，无非2个：
1、在实战中学习
碧桂园业务量很大，实战机会也就很多，在打仗中学习战斗是最快的。
2、听有实战经验的人讲课
碧桂园有系统完善的人才计划培训体系，非常强调实战性，讲师都是各个专业口参与实战的优秀人才。
比如，“未来领袖”计划下的博士，经过总部的培训锻炼，结业考察完毕后去到项目做项目副总，其中不乏能力超群的做得好的，经过评估合格，后续也会成为区域执行总裁，主管一两个地级市的片区，从投资拿地开始做项目。
在碧桂园只有几十个区域的时候，每个区域都会有好几个区域执行总裁，区域增多以后，他们迅速成为区域总裁。
通过在实战中学习、听有实战经验的人讲课，诸多高潜质人才获得了高速发展。
我们可以从2个典型案例看到这些人才的成长路径：
上官鹏程博士，2014年从伊利诺伊大学香槟分校土木工程专业博士毕业，入职碧桂园后在集团总部任职主席秘书，2015年进入原沪苏区域，2015年5月-10月任上海嘉定项目副总经理,10月调职任泰州（路东）项目副总经理(项目第一负责人)，2016年在该项目升职为项目总，2017年升职为苏中城市公司执行总裁，2020年后发展为苏中区域总裁。
谭东岳博士，英国赫尔大学岩土工程博士，2015 年作为未来领袖入职碧桂园集团原山东区域。曾负责山东区域兖州项目，2017年10月起担任山东区域片区执行总裁。2018年6月起，任职鲁南区域总裁至今。
结 语
不断求变是碧桂园的灵魂
面对外部各种不确定性以及内部持续发展的需要，碧桂园在人力资源管理方面不断推陈出新，做出系列创新举措，有力助推公司稳健发展。
在碧桂园30周年之际，这家巨头企业还会有哪些创新？碧桂园的未来又会如何？让我们拭目以待。
