2021年被称为地产行业最难的一年。市场降温、融资收紧、监管升级……外部环境的急剧变化，令许多房企措手不及。部分房企因为债务危机而暴雷，更多的房企则挣扎着“活下去”。
在行业叫苦不迭的时候，也有一部分房企是相对从容的。这些房企都有共同特点，比如负债率合理，发展步伐稳健，重视修炼内功。
招商蛇口就是一个典型例子。
和其他有前瞻眼光的房企一样，招商蛇口一直追求有质量的增长，稳扎稳打的前进。当房企开始喊着“进入管理红利时代”的时候，招商蛇口却表示说，“管理红利一直都在”。
招商蛇口如何看待地产行业走势？他们是怎样向管理要效益的？近日，明源君对话了招商蛇口运营管理部副总经理李朝晖先生，他分享了招商蛇口近年来在运营管理上一些实践，对地产同行来说非常有借鉴价值……
找差距、抓落实
提升运营管理水平
据统计，今年以来房地产调控累计超过500次。和以往不同的是，这一轮的调控的力度是空前的，从土地供应到银行信贷到购房贷款，可谓全方位360°出击。
效果也是立竿见影。下半年以来市场降快速降温，投机客被挤出，购房者持币观望，市场进入横盘状态。
在李朝晖看来，调控是必然的。外界可能觉得房价上涨对房企是利好的，其实不然。房价上涨过快，市场对风险消化不足，就会积累风险。
另外，房价上涨太快，对房企的产品研发也造成巨大压力。“产品的升级迭代跟不上房价涨幅。产品品质无法匹配产品价格，会让房企很焦虑。”李朝晖表示。
在招商蛇口看来，行业平稳健康发展，对房企来说是最好的。从长远来看，“稳地价、稳房价、稳预期”的政策方针一定不会变，地产行业也将逐步回归常态。
而随着土地红利和金融红利褪去，房地产利润削薄，管理水平对房企的经营效益将起到至关重要的影响。“管理红利一直都在，只不过是现在利润薄了，房企更加重视。”
为了提升运营管理水平，招商蛇口去年制定了“一城一模板”的城市战略，全面提升各城市公司的操盘能力。
李朝晖表示，每个城市经营环境不一样，管理上不能一刀切。“一城一模板”的制定就是让城市公司在总部通用模板的基础上，找到当地的优秀企业（在本地开展业务的企业，不一定是本土企业）做对标，提升管理水平。
“一城一模板”实施以来，通过与对标、优化，城市公司的操盘能力有了明显的提升。数据现实，2020年项目平均开盘周期230天，较2019年缩短78天。
今年，“一城一模板”进化到2.0阶段，对标的对象从过去的“区域内90分位房企”提高为“所在城市top3房企”。
参与“一城一模版”对标工作的，除了原有的发展、设计、成本、工程、营销、财务等6大专业条线以外，又新增了采购、客服两大专业，共覆盖8大专业50城市。
以设计条线为例，在对标过程中，招商蛇口发现，方案设计的周期比友企多出一到三个月。经过层层剖析，发现主要问题出在对客户研究不够深入上。一些项目由于客群定位摇摆不定，方案设计非常“纠结”，反复修改导致设计周期被拉长。
为此，招商蛇口要求将项目定位提前到拿地前。同时，加强客研体系以及全国客研团队的建设，经过上半年跟进和督办，截至7月底全国客研总人数达近百人。
“一城一模板的主要目的是学习，而不是考核。”李朝晖表示。通过与友企对标学习，各条线的管理完全打开来审视，找差距、抓落实，从而全面提升一线运营管理水平。
组织能力提升
打造高效能组织
有人说，地产也是“劳动密集型”行业。确实，在过去粗放式发展中，不少房企通过“人海战术”来满足业务增长的需要。不同房企之间的人效差异也很大，人效最高者人均产值过亿，是人效低者的十倍左右。
随着行业进入微利时代，房企也意识到，必须向内部管理要效益。如何打造高效能组织就成了房企共同关心的问题。
招商蛇口在这方面也有自己的一套经验做法。
1、完善人才培养体系，提升员工整体水平
通常来说，一个优秀员工的工作效率及所创作的价值，可能达到普通员工的2~3倍，甚至更高。因此，优秀的人才，是房企提升管理效率的关键。
招商蛇口也认为，人效的提升，关键在于个人能力提升。举例来说，一个项目经理原本只能管一个项目，如果水平提高了，能够同时管两个项目，项目所需要配置的人员就减少了，人效也就上来了。
培训就是风险最小，收益最大的人才培养方式。招商蛇口强调建设学习型组织，通过体系化的培训提升组织队伍的整体水平。
每年年底，招商蛇口都会做员工盘点。给各个岗位贴标签，明确每个岗位所需具备的素质；通过盘点了解员工的能力素质，并根据盘点结果配套培训体系。
在招商蛇口，每个层级的员工都有对应的培训课程。假设一名员工以校招生身份入职，一路走上高管岗位，每个阶段都会有相应的培训体系助其进阶，从“新航程计划”，到“新任经理班”，到“转型先锋班”，到“中层强化班”，到“高管远航班“，这些培训体系覆盖员工职业生涯的成长过程，助力公司储备关键岗位人才、中坚人才和领军人才。
培训体系分为专业培训和管理培训。其中，专业培训分为本专业培训和相关专业培训。比如项目经理，可能他原来的专业背景是土木工程，通过培训掌握了成本、设计、营销等专业知识，能看得懂图纸，也能弄清楚客户想要什么。
不过，招商蛇口发现，虽然公司不断加强培训，人才的成长速度还是跟不上公司的用人需求。
为此，招商蛇口内部也制定了轮岗制度。一线骨干员工到总部职能部门轮岗，是其职业成长的重要环节。
很多一线成长起来的管理人员，往往统筹能力偏弱。而总部职能部门立足于全国，视角往往比较大，统筹能力相对较强。一线人才在实践经验的基础上，再到总部轮岗，可以更快补足管理短板。
人才流动是双向的。不仅一线要到总部，总部也要到一线。
2、重塑总部与一线的关系，总部为一线赋能
这几年，房企的组织架构调整愈发频繁，总部精简，区域做实，一线做强成为大趋势。
招商蛇口是总部-区域-城市公司三级架构。其中，区域不是一个实体的法人单位，只是一个管理层级。作为连接总部与城市公司的中枢，区域主要承接总部的管理动作，保证有效落地。
今年，为了适应规模增长，招商蛇口将原来的四大区域调整为八大区域，以防区域规模太大管理半径过长而管理不到位。
同时，重新定位总部与一线的关系。总部不仅要当裁判员，更要当教练员。不仅有考核权，更要统筹谋划、输出方法与工具、提炼经验。
举个例子，某项目品质做得很好，如何将这种经验复制到全国？
当然不能照搬照抄。因为每个区域做项目的条件都不一样。比如说，建造成本在不同城市的房价中的占比不同。总部作为教练员，就要从中提炼经验，调整成本适配标准、施工标准等，让不同城市能够适用。
李朝晖还表示，招商蛇口要求总部职能部门要有帮一线解决问题的能力，而不仅仅是发现问题。为此，公司在工作机制方面都制定了相应的措施，比如，督办帮扶、双背双考等。
3、进一步完善激励机制，激发员工的潜力
如果说，系统化的培训和轮岗制度，解决了员工“有没有能力”的问题，那么，合理有效的激励机制就决定了员工工作积极性的高低。
目前，很多房企的激励制度是以年为单位的，干得好年底奖金增加，干得差年终奖打折。这种激励周期过长，缺乏及时性，无法有效调动员工的积极性。
今年，招商蛇口在原有激励制度的基础上，新推出了一个名为“招商赢”的激励工具。
城市公司的考核指标被拆散到每个项目开发全过程中，通过各个工作项的完成情况赚取积分，积分的高低对应奖励或处罚。超出标准可以获得积分，达不成标准则要扣减积分。
以设计出图为例，图纸进度有一个指标，如果提前完成可以加分；若图纸因为进度加快而导致缺陷增加，则要倒扣掉质量维度的分数。
总部每个月会统计各城市公司的总分，根据分数给予激励。城市公司再根据具体各项目的得分分配奖励资源，得分的项目要奖励，扣分的项目自然要处罚。积累下来的积分，每个月都有一次兑换成现金的机会。
该激励机制中，奖励向基层员工倾斜，处罚则向管理层倾斜。
借助这一激励工具，各项考核指标都得到量化，原来的结果考核就变成过程考核，奖罚能够及时兑现，可以有效的调动团队积极性。
加大数字化建设
推动管理再升级
人类历史上，每一次技术革命都带来了生产与管理效率的飞跃。数字化、信息化在各行各业都有成功的应用案例，在地产行业也不例外。
这几年，房企都在加大数字化投入，top50房企中有半数的信息部门由副总亲自挂帅，将数字化当成一把手工程来抓。
招商蛇口也在加大数字化建设。由招商蛇口与明源云链联手打造的工程管理协同平台“墨斗”就是其中一个代表性成果。该平台包含全景计划、质量安全、云监控与名匠工坊四个功能模块。
据介绍，招商蛇口这两年主抓管理动作标准化，公司制定了包括工程启动会、工程推演、样板点评等在内的十项标准化管理动作，总部与区域会重点关注这些管理动作的完成程度。
技术层面的评估则交与第三方评估机构，项目上平均每个月一次第三方质量飞检。双管齐下，各施其责，不做重复式管理。
公司对项目的管理标准被拆分成一个个管理动作嵌入到墨斗系统里面，一线员工按照系统的流程指引执行管理动作，可避免管理漏项或者管理不到位。
管理动作在线留痕，数据的可回溯性也便于后期复盘；同时，拉通了总部与一线，总部通过在线数据可以实时跟踪全国数百个项目的管理情况，辅助管理决策。
墨斗系统在一线试点应用，对项目质量安全提升起到推动作用。以招商蛇口江苏常熟某项目为例，日常巡检数据上线到系统里面，借助系统的数据分析功能，自动识别出了质量安全问题薄弱项，其中包括170条安全文明问题。
根据这一分析结果，项目开展了专项整改。第二轮飞检发现问题项明显减少，警示也从黄灯调为绿灯。
小 结
地产行业进入“赚小钱”时代，拼的是产品打造、运营管理、组织队伍等全方位能力。这种综合实力绝非一朝一夕炼成的。“在晴天修屋顶”，持续修炼内功，让招商蛇口能够从容面对行业变化，在地产下半场也将拥有更多竞争优势。
