2022开年，房地产行业再度迎来一波组织优化热潮。
近日，融创、中南、建业、万达、世茂、建发等标杆房企都透露了组织调整的消息。同在资金压力下，大家都在千方百计寻找出路，组织优化就是房企常用的手段。
此前，旭辉控股董事局主席林中就表示，VUCA时代，房企要对外部的易变性、不确定性、复杂性和模糊性产生快速反应。所有业务变革都离不开组织变革。相信未来很多房企会大刀阔斧进行组织变革。
前两天，郁亮在万科集团年会发言上也提到，组织面对行业变化必须做出四方面调整优化，包括一盘棋建设、业务此消彼长下的组织适配、薪酬体系建立新的锚定点、流程再造等等，引发业内热议。
可以预见的是，未来房企组织变革优化将成为行业常态，向组织要效益，向组织要战斗力会成为房企一种新的突破口。
总部从放权再到集权
不同发展阶段，房企集团总部对一线的管控力度不同。
前一轮高速发展过程中，为了保持组织敏捷与灵活性，很多房企组织调整的明显特点是放权，总部定位为赋能者、支持者，更多决策权下放区域。比如某头部房企在快速扩张阶段，就曾经把投资权限下放到区域。
但随着房地产进入新周期，市场变幻莫测，为了把控风险，很多房企开始将部分权限收归集团总部，比如投资、资金、采购权限等等。
今年1月初，世茂集团启动了新一轮组织架构调整，对集团总部职能部门、区域职能部门进行整合。其中投资、审计、采购等部分职权收归集团，区域、地区公司职能部门整合后由11个调整为7个，包括设计管理部、工程运营部、成本管理部、营销管理部、财务管理部、人力行政部和法律事务部。
林中今年集团新年致辞时表示，旭辉坚持“三个集中”不授权，一是资源集中配置，二是资金集中管理，三是投资集中决策；其次对经营决策和重大关键事项加强管控；在一般项目的经营服务上，则更加灵活，加大授权。
这样既能保证重大决策的风险管控，又能保持前线经营战术的灵活。
他此前曾经指出，房企一定要坚持资源、资金、投资高度集权，这三个方面不高度集权的公司基本都会出事。
比如曾经有房企将资金管理权下放到区域，让区域自己借钱，但不知道区域借了多少钱。区域用的是集团信用，一旦区域还不出来钱就找集团拿，集团也还不了就暴雷了。所以集团一定要实施一级法人制，担保、信贷、资金管控方面不能授权。
对于投资拿地，不能让一线随便买地，一定是投委会决策。
因为很多城市公司或者区域为了业绩增长或者为了生存，可能会盲目抢高价地，最终项目做下来还亏本。
最后，资源集中配置，有利于一盘棋建设，集中力量办大事。
郁亮也指出，面对市场萎缩后更加白热化的竞争，要想活下去，一定要一盘棋建设，集中资源，而不要分散资源、分散发力。
比如龙湖集团总部一直对业务和资源的把控力度更强，有利于内部资源的调配和集约化管理。
精简架构
进一步推进扁平化高效管理
除了集权，房企总部组织还有一个明显变化，即自上而下精简配置，追求极简架构。碧桂园还提出要在新区域试水推行极简组织，其他地产公司纷纷跟进。
旭辉也表示，未来要精简公司数量，精简上下层级，精简部门、精简专岗，真正打造一个四简的高效组织。
首先，组织层级，在不影响效率的前提下尽可能保持扁平。
某地产20强，总部形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平架构，总部与一线之间，则采用二级管控的模式。集团共13个职能部门，全国31个子公司，直接向总裁汇报，沟通直接畅达。
今年开年，建业提出，要将从现行的“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”五级管理，调整为“集团-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理。
不仅建业，这两年很多房企都开始对管理曾今进行压缩，比如奥园从原来“集团总部-二级集团-区域总部-城市公司”的四级管控调整为“集团总部-区域公司”二级管控为主，部分成熟区域则实行“集团总部-大区公司-区域公司”的三级管控模式。
据说为了层级更少、更扁平高效，某50强房企要求所有副总裁全部需要兼任一线或兼任集团职能中心的总经理，没有专门的集团专业中心的总经理，这样的目的也是为了审批层级更短，决策更高效。
其次，精简部门，精简专岗。
这两年，打造轻量化总部成为方向，现在大多房企部门数量都有所减少。
比如建业合并后集团总部设置九个业务中心，包括：协同指挥中心、投资发展中心、产品研建中心、客户服务与营销中心、资金财务中心、资产与资本市场中心、品牌文化中心、综合管理中心、审计监察中心。
世茂组织调整后，区域管理中心只有7个部门，包括设计管理部、工程运营部、成本管理部、营销管理部、财务管理部、人力行政部和法律事务部。
当然，房企不同部门合并整合已经很常见了，方向有两个，一方面是将相关性强的部门合并，例如采购和成本，人力和行政等，另一方面是将容易冲突的部门整合，比如工程与成本，甚至一并与设计合并。
世茂在总部设置设计管理部，就涵盖了原设计管理部、用户与市场研究部。而此前，华润置地也将产品研发和客户研究部门从组织归属上进行混编，并成了客户及产品研究院。
区域层面
裂变、合并并行，调整是常态
区域层面的组织架构变化是合并、裂变并行，动态调整是常态。
比如碧桂园之前将区域公司裂变到了104个，去年12月份又合并成了65个公司。
2月10日，融创宣布成立三个新区域：西北区域、成渝区域、云贵区域。其中成渝区域、云贵区域就是由此前的融创西南区域拆分而来。
最终，融创裂变为九大区域，包括北京、华北、西北、成渝、云贵、上海、东南、华南、华中。
去年，万科也从南方、上海、北方、中西部四大区域裂变为五大区域，他们将中西部区域的部分城市分拆出来，成立了单独的西北区域。
通常来看，大部分房企的区域合并规则是：业绩好的区域合并业绩差的区域，大鱼吃小鱼，也会考虑地理半径。
区域裂变一方面是为了让业绩好的城市更好地发展，做大做强，另一方面则为了避免区域组织的管理幅度过大、权力过于集中等问题。
未来，区域分分合合，动态调整将是常态。一方面是为了优化资源，明晰区域公司管理边界。另一方面，通过引入赛马机制，定期洗牌，主要为了鼓励内部竞争，优胜劣汰。
激励机制
要匹配低利润率的黑铁时代
组织变革之下，很多房企调整了考核指标和激励机制。
业绩结果上，更关注经营质量，更重视回款和投入资本回报率。管理上，强调产品力、现金流管理、客户满意度和人效。投资层面，不盲目拿地，更关注投资质量。
比如世茂去年透露了未来组织管控要点，比如地区公司强调现金流管控，将对地区公司进行动态考核；重点关注回款率，年度回款率关联地区公司整体奖金；投资精细化，通过地区公司自主经营来获取投资资格和额度，以现金流充裕为前提进行精准投资。
与此同时，世茂将进行下沉管理，集团所有职能每月深入项目现场解决问题；运营、营销、财务等职能每月与地区公司通过经营会议协助核心指标实现；协同达成“强集团”、“强地区”。
林中同样指出，未来企业的考核和激励机制需要做出变化。例如部分区域或者城市公司的业绩受调控政策影响出现波动，此时内部考评不能简单地一刀切执行，需要因地制宜地灵活调整。
举个例子，某个城市这一两年适不适合拿地？不拿的话公司怎么办？业务是波动的，好的时候卖200亿，但一两年不拿地可能只有80亿。组织的弹性如何适应业务的波动？未来房企对城市公司的经营要求，制定城市发展计划，到底是线性增长还是波动收缩？是否允许这种波动？此外，评价机制变了吗？激励机制变了吗？授权与约束机制变了吗？
他表示，旭辉激励机制导向全面转向利润导向、效益导向，引导区域及员工关注价值创造、关注资金效率。
除此以外，针对地产人个体的激励机制也会不断调整。旭辉集团CEO林峰就撰文表示，新时代下，要建立匹配低利润率与长周期的薪酬与激励机制，内生型为主的人才梯队培养机制，干部团队共进退的风险共担机制。
郁亮也表达了类似的意思。
他表示，现在处在“黑铁时代”的环境中还能给那么多钱吗？社会上有很多热门行业，比如元字宙、游戏、能源等，这些行业更容易通过用金钱激励去找到合适的人，而地产行业发展到今天已经没有这个出价能力了。我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。
未来万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。
翻译过来，意思就是以后薪水还要进一步下调。
行业上行时，房企赚钱容易，发钱也很大方，每个人都高高兴兴分钱。但现在利润下降，人人都要勒紧裤腰带过日子了，以前那种高薪酬高激励的时代彻底过去了。
人才要求
未来需要的是精英专家、复合型人才
组织简化后，房企对人才的要求自然也更高了。
一是团队精英化，一个人干几个人的活。
现在大家都在追求更高的效能，以前堆人头的打法已经过时了，未来一定是精英团队。
某地产50强要求进入平台公司的人，必须在专业能力和管理能力上达到一定水平，他们提倡234，即2个人拿3个人的薪酬干4个人的活。
未来这种情况会更加严重。
郁亮表示，万科原来每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官，现在精简到14个人，虽然人数大大减少但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。14个人更容易配合了，更容易开会讨论问题了。
而且以前很多工作都外包，以后可能都得自己干了。
郁亮表示，今天黑铁时代了，我们自己不干谁干？我们现在很多用成本加成方式的收费模式都会被颠覆掉，我们过去的大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定不可行。
二是追求全能人才，强绩效人才。
由于组织调整、人才优化等原因，房企内部的岗位数量在急剧减少，这也就意味着人才要更全面更精英。
比如旭辉提出，新时期他们需要精英专家、复合型人才、变革型人才、运营型人才、新业务领军人才，未来将始终大力推崇干部年轻化、赛马不相马、培养复合型人才等人才制度。
三是人才高度共享，灵活作战。
这两年头部房企的组织调整，还有一个明显的特点是，鼓励人才资源高度共享，鼓励团队灵活作战，哪里有需要去哪里。
比如很多房企采用项目集群模式，本质就是让员工的工作职责不再固化，而是通过竞争、轮值、指定等多种方式，主动或被动的匹配到各工作集群开展工作。
万科同样强调合伙打仗，郁亮表示，很多的资源，整个集团的力量聚合在一起，万科就很强大。但如果人人都要做老大，各管一摊、各搞一套导致力量分散，那我们就无法打赢。
还有很多房企在总部或区域层面设立了类似“飞虎队”、“精英特战队”等特殊队伍，对全国重难点项目进行支援。这样优秀人才在区域内甚至全国内能充分流动起来，形成灵活的作战单元，大大提高了区域战斗力。
