在不少人的印象里，房企中直接面对客户的岗位往往准入门槛比较低。比如销售、客服、物业等，相较于其他岗位来说，学历要求不高，没有经验问题也不大。
很多人觉得，这样的一线岗位没有太多技术含量，随便找个人都能做好。
但这都是老黄历了，随着地产行业进入c端时代，一些房企对这些岗位的要求越来越高，房企之间的差距也因此越拉越大……
过去看战略，现在看执行，一线员工的战斗力越来越重要
今年初，龙湖集团人力资源及行政部总经理沈鹰在内部年度工作会议上表示：“2021年，我们在薪酬福利上会重点向一线员工做倾斜，希望在一线战斗的员工都能得到很好的回报。”
为什么会有这样的变化呢？
过去行业规模快速扩张，房企发展靠战略布局，有了好战略就能作出好成绩。大部分一线岗位更像螺丝钉，不需要太多技术含量。
现在，外部环境变化莫测，加上各种政策陆续施行，客户资源至关重要，房企现阶段面临的诸多问题，都需要能力强的一线才能缓解。具体表现以下三个方面：
一、同质化严重，服务升级成为房企新的发力点，一线员工的参与和实施非常关键
经过这么多年的发展，房地产行业的秘密似乎越来越少了。无论是产品设计、工程管理，还是楼盘说辞、营销手段都做得越来越像，同质化竞争越发激烈。
规模增速放缓后，不少房企选择从拼户型、拼精装中抽离出来，想用高品质的服务，来建立客户的品牌忠诚度。
而能否建立忠诚度，关键还要看客户每个触点的服务细节好坏，这就需要看一线员工来具体落地情况。
打个比方，同地段、产品品质相似的两个楼盘，一个销售卖房之后就和客户“绝交”，另一个销售和客服人员都持续为客户提供服务，客户体验差异就非常明显。
对于房企来说，只有一线员工给力才能确保服务品质，形成品牌效应，这也是很多房企接下来发展的前提条件。
二、全流程优化，需要一线员工从日常工作中洞察客户变化、总结经验
近几年，行业和市场的容错率、利润率越来越低。拿错了地、做错了项目、交付出了问题都可能拖垮一家企业。因此，每家房企都在进行从拿地开始，到交付之后的全流程优化。那么，如何确保优化是合理且到位的呢？
从上而下优化容易脱离实际，而像客服、物业等一线员工每天都在接触客户，帮客户解决问题，对客户也会有更加感性的认知，反倒可以给公司提出更多实操建议。
像出入口设计、公共区域动线、设备房选址等等，这些客户入住后才会发现的问题，通过物业、客服的经验总结，房企以后的新项目在图纸会审阶段就能优化掉。
施工、竣工环节，客服、物业还能组织专项检查，替业主预验收，为最后的交付保驾护航。
三、房企能否控制住成本、增加利润，也需要看一线员工的水平和意识
早前，融创统计过同一售楼处销冠与末位的销售均价，前者要高3%。在三四五线城市这种差距更大，有的甚至相差4%、5%。而很多高周转企业每年的净利润大概10%左右，这也意味着菜鸟销售很可能一下子就丢掉了30%的净利润！
过去房子好卖，销售培训少，试错成本低。现在房子不好卖，客户选择多，行业利润率低，更需要销售加快成交速度。
另外，像物业是否有盈利的能力，能够降低成本也取决于一线的执行情况。比如开关灯这样看似微不足道的细节，长年累月会影响了整个项目、公司的营收情况。
因此，当出现服务质量滑坡，成本上升、客户投诉时，肯定是一线出了问题。不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只有用好了一线员工，成本和服务质量才能够控制。
有的房企一线员工是精兵强将，有的却还是螺丝钉，为啥？
前面提到了，很多房企需要一线来缓解的现实问题。而事实上，很多房企还没有重视这一点，导致一线没有发挥出应有的价值。
据了解，目前行业内相同的岗位，同样的准入门槛，已经在服务态度、专业能力、投入度、抗压能力等多方面产生了本质的差异，房企之间高下立现。
比如，同样是销售，有的房企上了渠道，销售的客户转化率并不算太理想，白白浪费时间。有的不但可以更快地把房子卖出去，还能把卖完房子当作开始，自己兼具拓客等其他能力。
为了锁住客源，和客户建立起更加牢固的信任关系，碧桂园去年就提出，销售的终点不再是物业管家的服务起点，要让销售参与到物业服务的环节，让销售和物业管家共同对该客户进行服务，通过共同的管理机制和理念让客户平稳过渡到物业。
比如，同样是客服，有的更像接线员，每天处理投诉、报修等，分配工作，提醒进度。
有的客服则是复合型人才。他们面对客户时，能根据各种图纸，分析房屋问题，找到较好的处理方案；懂得利用心理学的相关知识，安抚客户情绪，对房地产和物业等相关法律法规也非常熟悉。
像金地、融创等越来越多房企的客服人员，不仅仅在后端填坑，还是风控能手，能从客户反馈的问题中发现风险点，及时采取措施，并不断总结经验。
再比如，同样是物业管家，有的还在学习对物的管理，为催交物业费发愁。
有的已经能同时完成基础、增值服务，线上线下服务等等。像龙湖物业管家的日常工作就包括了线上运营，需要从自己接触到的业主出发，为他们提供个性化需求服务，还要负责推广线上产品，并将服务与销售结合，引导业主在线上消费等。
为什么会有这么大的差异呢？关键还要看房企是否愿意为一线员工多花心思。
一、培训到位，一线员工可以线上线下，多种方式学习进步
由于销售、客服、物业等岗位的门槛较低，专业不限，工作产出的不确定性比较大。因此，这几年很多房企不再只专注于管理层建设，也加大了基层员工培训力度，减少员工试错时间，不断缩短新人的成才时间。
据悉，目前超过70%的地产50强已经成立自己的营销学院，以此培养更多一线销售精英。很多企业都研究总结出了众多销冠十余年的工作方法和行业知识，并将其制作成各种形式的课程，一线销售可以线上、线下多渠道多形式学习。
有的物业公司也会对不同阶级的员工进行专门的技能培训，以此统一服务标准，增强服务水平。
像蓝光嘉宝在一线员工培养上，用学习任务通关的设定，让员工通过线上自学（知识类）、在岗带教实操（配合典型案例）的方式，修满岗位认证知识与技能学分。将认证培养嵌入日常工作中，完成认证培养，解决工学矛盾。
而为了提高一线服务整体素质，持续创新满足客户需求，近几年很多房企都大力招聘大专及上学历的高校毕业生，从一线岗位开始培养。比如龙湖智慧服务的“启程”校招计划，为公司逐渐培养业务骨干及懂技术的中基层管理者。
校招生有管理、专业与职能三条上升通道。龙湖为了吸引并留住人才，除了定期组织培训和分享外，还做了三方面的准备：
1、简单直接、信任共赢的工作氛围；
2、行业内具有竞争力的全面薪酬回报；
3、提供“师傅+师兄”的入职引导机制等，帮助心新员工快速成长。
二、利用各种工具，帮助员工提高工作效率
为了提高工作效率，有的房企为一线员工准备了各种工具。比如，弘阳的客关部门在定位会阶段就梳理出了《风险50问指南》，一线客服人员拿着这份傻瓜式手册，就可以逐一打分，对相关风险项进行判定，从而督促改进。
龙湖等物业公司都梳理出数千条服务标准。这样做一方面可以减少因人员变化而产生服务差异，另一方面，也把一线员工从琢磨工作流程、请示汇报等事情中解脱出来，让他们有更多的精力放到具体的客户服务和创新上去。
还有很多房企给销售配备了vr看房等互联网工具，帮助其更好地开展线上工作。
三、考核机制、薪酬结构更加灵活，不断激励员工
这几年，很多房企从管控一线转变为赋能一线，这是一个非常明显的趋势。考核、薪酬机制都比以前灵活，增加薪酬浮动型，调动员工积极性，对表现优秀的一线人员舍得花钱，鼓励员工创新。
有的房企甚至会用跟一线销售玩对赌的方式提高他们的主人翁意识。房企把销售当作合伙人、股东一样。如果完成了业绩，可以获得翻倍的佣金，如果完不成，要被扣一部分佣金，作为惩罚。
像世茂服务采取网格化管理的形势，把小区按户拆分。员工的薪酬设置为“底薪+奖金（提成）+股份（分红）”的模式，和其负责的网格收入、成本、服务满意度等都是挂钩，而每一项工作都有比较客观的考核评分标准。这样的机制，让员工主动想办法把服务做得更好，更容易激发员工的创新意识。
愿意琢磨和创新的一线员工更受欢迎
除了公司对一线员工的支持之外，一些房企正在通过企业文化的塑造，鼓励员工多琢磨、多创新，从而帮助房企从各种细节上，积少成多，进一步拉开和竞争对手之间的差距。一线员工是否有内驱力非常重要，具有两方面能力的人才将更受青睐，不怕被淘汰。
一、一专多能，勤于积累，有复盘能力
最近几年，很多房企都在想办法提高人均效能，一专多能是整个行业的发展趋势。举个例子，从前，一线的策划、销售、渠道岗位是明确分开的。这两年，越来越多房企开始尝试销渠一体化、策销渠一体化。只会销售的人，一定没有懂三样或者两样的人吃得开。
顶尖的置业顾问本身就是这样的人才，除了有专业度、使命感、职业信仰，还能主动寻找、开发、积累、维系客户资源。要做到这些，就需要有成体系的知识，刻意练习，才能保持稳定发挥。
一位物业管家，每天工作结束后还会学习如何做社群运营。通过学习和实践，一段时间形成了自己的一套社群运营和客户服务手册。这让她可以比别人更加快速精准地组织社区工作，通过自己的不断进步，形成良性循环。
二、能和客户产生更深的情感链接，洞察力和思维能力强
这段时间，碧桂园的建筑机器人视频在地产圈刷屏，很多地产人担心，基础岗位是不是将被机器人取代。面对科技浪潮，有洞察和思维能力的一线人员不必害怕。
目前，AI语音和互联网可以取代基础的客服工作，机器人不仅可以做饭、做建筑，还也将逐渐承接起社区内卫生、安保等工作，但像客户实地看房体验，非常个性化的咨询、投诉建议，业主在小区里生活的幸福感和归属感还是需要和人打交道来获取。
现在客户资源越来越宝贵，一线人员如果能够和客户产生深度的情感链接，并且具有较强的洞察力和思维能力，就能够更好地帮助房企将有限的目标客户最大化地利用起来。
