2008年，北京石景山万达的家乐福开张首日，潮水般的顾客挤倒了货架，政府甚至出动武警官兵维持秩序。
2022年临近春节，全国多地的家乐福货架再次被抢空，结账队伍的等待时间甚至高达一个多小时。
同样的疯狂和拥挤，同样一副搬空家乐福的盛况，但顾客却有着截然相反的心情。短短十几年，家乐福的顾客已经从昔日对“大卖场教父”的朝拜，坠向濒死边缘的末日疯狂。
作为中国大卖场的启蒙者，家乐福为什么在后辈山姆和Costco的进击中偃旗息鼓了？是最近状况频出的苏宁拖垮了家乐福，还是家乐福自身气数已尽？
01
领航者的先机
1963年，世界上第一家家乐福超市诞生于法国某地的一个十字路口旁，其名称Carrefour在法语中正是“十字街头”的意思。
家乐福从1989年就进入中国台湾，为进军大陆市场做储备。它与统一集团合作，积累了6年对大陆市场的认知后，于1995年，政策允许在北京和上海设立连锁性的外资企业后，正式“杀入”大陆市场。
非常懂规矩的家乐福并没有直接开超市，而是与北京中创商业公司合资注册“商业管理公司”，通过全盘管理中创独资的“创益佳商城”，打出了“家乐福”的牌子，曲线进入中国零售业。此举不但避免了复杂的审批流程，家乐福还随着此后政策的宽松逐步控股，在中国零售业占据了先机。
家乐福被视为中国“大卖场”的开创者，它良好的购物环境、超低的商品价格、诱人的促销气氛、“一站式”的购物体验，让物资匮乏、购买渠道单一的中国人眼前一亮。彼时的家乐福，每天货架都会被顾客一扫而空，1995年每天营业额高达数百万元。占尽了先机的家乐福迅速进军上海、深圳等城市，且无往而不利。
随着政策的逐步放宽，1996年沃尔玛进入中国，1997年中国台湾人尹衍梁的第一家大润发大陆门店开业，1999年国内第一家欧尚超市正式营业，永辉、新一佳、家家悦等也成立于90年代中后期。
面对汹涌而来的竞争者，家乐福深知商业选址是稀缺资源，越往后外资的优待政策越少，于是它开始不惜一切代价地高速开店，以保住先发优势。
为了快速复制，家乐福放弃了欧洲实行的总部集权管理制度，开始“大撒把”式的放权。
家乐福除重大事件，否则只采用区经理和店长的上下“两级决策制”。区经理专注于区域内开店及关系协调，店长则拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责。为了提升管理效果，实现管理扁平化，家乐福的任何管理职位都不设副职。
这种管理方式，使每一家家乐福基本都是“店长集权制”，店长是“一店之王”，对经营有自主权、对下属拥有任免权。没能对店长权力进行有效制约的家乐福，为此后的腐败等问题埋下了伏笔。1998年，由总部提供统一采购、配送的沃尔玛管理层，不甘沦为“执行者”甚至集体跳槽家乐福。
为了加速扩张，家乐福将体量做得很轻，没有建立自己的物流和配送中心，完全由供应商配送到门店仓库。没有资本牵制的家乐福，门店数量始终高居外资零售品牌第一名。其中国业务发展之快，扩张之迅猛，本土化之纯粹，是在其他任何国家都无法比拟的。
为了保持低价对用户的吸引，家乐福创新性地选择了“前台利润为辅，后台利润为主”的盈利策略，即赚取顾客的销售差价只是辅助，主要是以其渠道优势获取产品供应商高额的“通道费”。
品牌要在家乐福做露出，需要缴纳的“苛捐杂税”还包括条码费、新店开业费、合同费、节日赞助费、促销费等一系列费用。对比之下，沃尔玛仅收取品牌1.5%的年度佣金和仓库佣金，以换取更低的进货价格，让利给消费者。
两种模式的差异是：在有货不愁卖的年代，沃尔玛在中国经历了十几年的亏损，家乐福却旱涝保收，赚得盆满钵满。
2003年，家乐福中国销售额达到134亿元，比上年同期增长25.7％，成为在中国大陆销售额最高的外商投资零售企业，并开始以每年十几家店的速度迅速扩张。2003年，作为全球500强三连冠的沃尔玛，在中国仅开设了33家分店，销售额仅有58.5亿元。
2004年，按照加入世贸组织的承诺，中国零售市场对外全面开放。先前蛰伏已久的沃尔玛、大润发开始了大规模的扩张。2005年前，家乐福仍是中国唯一盈利的外资零售企业，但随着中国对外资企业的优惠期过去，国内的零售品牌也逐渐崛起，家乐福开始腹背受敌。
更糟糕的是，随着公司的盘子越做越大，曾经促使其迅速扩张的成功因素，却开始疯狂反噬门店。
02
谋变
2000年初，家乐福法国总部制定了2005年以后的全球战略，希望充分利用信息技术，10年内赶超沃尔玛，从分权向集权过渡的规划。
2005年，家乐福门店总数为60家，并以每年20家门店的目标继续扩张。家乐福快速激增的门店规模放大了店长负责制的弊端，一家门店进100箱矿泉水和100家门店进1万箱矿泉水，谈判价格肯定不一样。家乐福的分权逐渐消磨了其价格优势，还让腐败和管理问题层出不穷。
沃尔玛从2007年收购了台湾好又多超市，在中国走上了规模化扩张的道路，其集权管理的优势开始逐步释放。作为集权管理的典型，沃尔玛1980年后就斥资4亿美元购买商业卫星，使美国总部可以掌控任意一家沃尔玛超市的数据。随着沃尔玛规模逐渐扩大，其在采购端的优势逐渐凸显，但家乐福的集权政策却走得困难重重。
从2005年之后，家乐福就开始了“门店收权运动”，它在四个大区（华东、华中、华南、华北）下设立以城市为单位的CCU（城市商品采购中心），把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU，让CCU负责当地供应链管理。
且不说突然被“削藩”的店长会不会有反叛心理，从分权直接被拖向了集权赛道的家乐福店铺，开始表现出种种不适。
同一地区的家乐福个体差异性也很大，上海家乐福在外国人聚集区，香蕉卖得好，在上海人社区，苹果卖得好，如果统一促销香蕉或者苹果，必然不适用所有的店铺。而且不同的店铺竞争环境不同，对“价格战”的需求也不同，一刀切的管理让有些店铺必然会在竞争中出局。
在生死攸关的关口，家乐福并没有力挽狂澜的领导者来逐步化解这些问题。彼时家乐福的中国区高管，大都是一些欧洲小国的管理者空降而来的，这些人根本不理解中国的幅员辽阔，对中国零售市场的庞大性和复杂性没有深刻的洞察，很容易出现一些决策失误，从而在竞争中败下阵来。
店长不能像以前一样实行灵活的竞争手段，业绩必然受到影响，但店长KPI考核难度却并未降低，除了增加门店管理等项目外，销售、毛利、库存等指标都没有变，店长压力陡增。为了削减成本，有的员工5年未涨过工资。这不可避免地造成了人才流失和腐败等管理乱象。
集权制改革后管理层增加，反而开始出现决策迟缓和多头管理现象。CCU部门的成立本来是为了遏制家乐福当时已经迫在眉睫的腐败问题，结果CCU部门只是增加了供应商需要“打点”的人数。2006年8月，8名CCU人员就因受贿被捕。
除了调整带来的内部不适，家乐福的外部环境同样持续恶化。
2008年，由于法国在奥运会中的表现，全国开始抵制家乐福。2009年底，家乐福中国在门店数量和销售规模上，第一次分别被外资对手沃尔玛及大润发超越。家乐福的场地租约一般是20年，随着租金水涨船高，家乐福新店的盈利能力自然不及老店。
2009年，家乐福中国第一次曝出“被卖身”的传闻。2010年，家乐福的门店数量达到249家，但年近半百的家乐福站在十字街头，正在为集权与分权业务的进退取舍大伤脑筋。
2013年，家乐福中国“卖身”传闻再起，彼时的它在国际市场同样节节败退。2006年家乐福由于水土不服遭遇韩国滑铁卢；2009年撤离俄罗斯市场；2010年退出竞争了10年的日本市场，同年又退出意大利南部市场；2011年上半年卖掉泰国门店；2012年6月，家乐福宣布退出希腊市场……
除了国内外零售品牌的强势崛起，线下店的另一个致命打击——电商业务随之开始蓬勃发展起来。家乐福的高管曾认为，电商不顾利润占领市场不过是昙花一现，难成气候。所以，直到2015年底家乐福中国才着手做电商。
外界日渐残酷的竞争和内部管理的弊端，让家乐福在大潮中挣扎得更加无力。随着卖场租约的到期，家乐福的先发优势和租金成本优势逐渐消解，再加上人们消费向线上的转移，家乐福的财务数字逐渐恶化。
面对新零售的大潮，家乐福中国2018年财报显示，其当年营收299.58亿元，同比下降7.67%；继上一年归母净亏损10.99亿元后，2018年再亏损5.78亿元。
家乐福真的成了一个烫手山芋。
03
命悬一线
家乐福几次卖身传闻都不了了之，直到迷茫的它遇到了正急于转型的苏宁。
彼时正在打造“线上线下一体化”的苏宁，正好需要“大卖场”来填补其零售业态的布局。于是，2019年9月，“苏宁全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份，家乐福集团持股比例降至20%。”
在苏宁家乐福2019年四季度工作部署会议上，苏宁掌门人张近东壮志凌云：“未来五年内，在一到三线市场，我们制定了开设300家家乐福门店的发展目标，要争取实现对沃尔玛的赶超。”
家乐福落下的电商功课，恰巧正是苏宁易购的强项，故事貌似要重新被改写了。
在被收购后，家乐福在会员制超市、数字化等方面均做出了诸多尝试。苏宁易购打破了家乐福卖场的整体布局，不仅将优势品类生鲜进行大改，还将卖场二层的杂货区和纺织区全部更换为苏宁电器类商品，以提高客单价和盈利能力。
改造之下，家乐福貌似重获新生，苏宁易购发布2020年半年报后曾表示，家乐福实现盈利1亿元以上。
但盈利并没有持续下去，本想力挽狂澜的苏宁易购，却在疫情和自身的资金链窘境中与家乐福一起相互拉扯着走向了下坡路。
苏宁擅长的是标品、低频、复购率低的3C销售商业模式，而家乐福的生鲜品类则是高复购率、高流水、大客流的特点，两者存在巨大差异。用户表示，家乐福“苏宁”化后，曾经吸引消费者的便宜的蔬菜、煎饼、炒饭、肉蛋奶、冻品等几乎消失，而完全被标品覆盖，没有了线下采购的必要性。
而且在经营方面，苏宁易购并非绝对的优等生，早就有文章不断提示，从2014年起，苏宁易购所有的扣非净利润全部为负值，在流动性危机出现之前，苏宁先后靠出售阿里股票和旗下资产等投资收益，避免净利润亏损。
2020年11月，苏宁巨额债务危机爆发，入股恒大等一系列事件为苏宁带来巨大的流动性危机，张近东的苏宁“零售航母”还未形成，就开始被“找钱”“还债”这个新课题包围。
2020年全年，家乐福亏损了7.95亿元，进入2021年，其总营收还在下降。2021年，多次有消息传出称苏宁正计划出售手中家乐福80%的股份。同年3月，有消息透露苏宁家乐福正计划独立IPO，这意味着家乐福需要新的故事。
2021年10月，家乐福试水付费制会员超市，首家店在22日于上海浦东开业。但跟沃尔玛的山姆会员店以及Costco多年积累的供应链能力和顾客服务能力不同，家乐福的历史基因里没有服务用户高端需求的能力，想要平地起高楼跟深耕多年的国内外企业PK，几乎不可能。
彼时公司规划，未来3年内，在全国拓展100家会员店。但截至2022年底，美团信息显示，家乐福会员店在全国共有4家，且均在上海。
在经营下滑、租金居高不下、苏宁资金匮乏的背景下，家乐福接连关店成了必然，即便正常运营的店铺也开始面临危机。有网友说，苏宁抽干了家乐福的现金流，虽然真假莫辨，但家乐福拖欠供应商货款的确是事实。
2022年年底开始，家乐福被供应商追收货款的事件频繁曝光。有西南地区供应商爆料，2022年11月，多家供应商退出了家乐福，联合抵制不给其供货。家乐福只能被迫以现金进货，这也是它有大量商品不支持刷储值卡支付的原因。
命悬一线的苏宁迎来了同样命悬一线的家乐福。苏宁易购表示，公司净利润亏损很大原因是受家乐福的拖累，其下滑的业绩难以分摊较高的固定租金成本。为缓解亏损，苏宁正在全面开展家乐福业务调整，关闭部分区域门店。
家乐福从与苏宁牵手时的235家店，到2020年终的228家店，再到2021年终的205家店，不断收缩。截至2022年第三季度，家乐福在全国共有151家门店，且退出了杭州、成都等大型城市。2023年1月30日，湖南最后一家家乐福——长沙家乐福芙蓉广场店正式关闭，这意味着家乐福告别了湖南市场。
家乐福关店潮导致了各地手握购物卡的用户的恐慌，从而导致了开篇时候的挤兑现象，甚至连央视也接连发声关注用户权益。
2月10日，好丽友食品有限公司申请冻结家乐福（上海）供应链管理有限公司银行存款2274.12万元，不足之数查封扣押其相应价值财产，获得法院批准。好丽友称，自2022年下半年开始，家乐福就拖欠好丽友货款，目前双方已经结束了十几二十年的合作。这让人不禁为家乐福捏了一把汗。
04
结语
寒冬来临时，沃尔玛依靠线上电商和第二曲线山姆会员店，在闭店发生后，依然保证着竞争力。大润发正通过布局中小型超市，渗入零售场景的更多末梢，挽回消失的人流。胖东来更是利用疫情期间不加一分利润的蔬菜成了城市的抗疫功勋，成为国内商超运营的典范。
而家乐福有的不过是持续紧缩的店铺、持续的亏损、供应商的诉状。随着挤兑的结束，曾经家乐福空荡荡的货架有些商品开始慢慢恢复上架，但它的时代显然一时半会回不来了。
2021年，沃尔玛中国用8500万升级自动分拣系统，提高物流服务质量和仓储水平。沃尔玛拥有国内零售行业最大的多温区冷链配送中心，在物流配送方面，基本能实现覆盖范围内的一小时达。这些核心能力，家乐福在20年前就想要，但最终在自己的蹉跎和对手的拼命赶超中，落得一地鸡毛。
作为国际连锁，家乐福品牌势能尚在，但未来如果想逆风而上，适应用户的需求变化，在线上零售的汹涌中建立线下核心竞争力，在服务意识上、供应链能力上、管理水平上，它还有很长很长的路要走。
