华润华北大区大运营体系行动学习设计方案

　　华北大区大运营体系诊断

　　从碧桂园运营要求引发的思考

　　运营更快-走-跑-飞

　　关注现金流：现金流为正作为重要指标

　　规模化跨越式发展地图：投资更猛、运营更快、组织更强

　　龙头房企、行业黑马通过高效运营，实现了高速规模化发展

　　我们与行业龙头的差距越来越大、黑马赶超之势明显

　　华北大区“十三五” 战略目标（修订版）中的签约指标为836亿，为完成战略目标及有效应对行业竞争，需要建立大运营管理体系

　　[1-看现状]从大运营视角（财务经营导向）来看，什么是真正好的经营？

　　最佳经营效率：以最少的本金投入，在最短的时间内，赚取最高的利润

　　ROE（净资产收益率） = 盈利能力(销售净利率) x 运营效果(资产周转率) x 财务杠杆(权益乘数)

　　开源

　　收入提升：土地价值、产品领先、品牌营销、优质服务

　　节流

• 成本管理：成本适配、责任成本、集中采购
• 费用管理：营销费用、财务费用、管理费用
• 税务：税务筹划

　　盘活资产，快速周转

• 计划管理：快速开工、快速开盘、高效决策
• 货值管理：快速去化、产销匹配、存货去化

　　融资、合作

• 资金管理：合作借力、多类融资、收支管理

　　[1-1 利润水平] 在行业净利率水平逐年下降的背景下，华润置地和华 北大区的利润水平高于行业平均水平

　　行业整体利润率成下降趋势，但华润置地和华北大区的整体利润率水平处于行业领先地位。

　　1-行业分析：行业整体净利率水平为11.26%，且每年逐步降低。

　　2-华润：近几年利润率水平呈下降趋势，华润置地和华北大区2017的销净率分别为19%和28%，处 于行业高位，属于典型的利润型运营。

　　[1-1] 利润策略]华北大区的销净率为行业领先水平，但追求高周转势 必面临利润率水平的下降，未来的发展策略为以利润率换规模增长

　　从销净率与周转类指标的相关性分析，未来华润大区周转提效是必要牺 牲一部分净利率的指标，以换取更快更大规模的发展。

　　[1-2 ]周转水平]华润置地的周转效率，在千亿级企业中属中间水平

　　华润置地去年总资产周转率水平为20.64%，华北大区为19%，属于中间水平。

　　1-对比分析：千亿级房企的平均资产周转率为20%左右，华润置地和华北大区整体周转水平处于中间水 平，略低于招商、保利等央企。

　　[1-3 杠杆水平]华润置地2017年的杠杆比例为4.0，处于行业中低水平

　　华润置地去年的杠杆比例为4.0，处于行业低位。

　　1-行业分析：根据千亿房企杠杆比例与年增长率的关系分析，外部杠杆水平与年增长率成明显的正相关 关系，利用外部杠杆是加快项目周转、实现规模突破的关键原因，千亿企业杠杆比例均值达到5.50。

　　2-华润置地：华润置地严格控制杠杆水平，杠杆比例在4.0左右，处于行业较低水平，并且远低于千亿平均水平。

　　[1-4 总结]为促进经营效率的提升，华北大区在销净率和杠杆比例方 面的提升空间有限，因此以现金流管理为核心，加快周转速度是提升 公司经营水平的主要途径

　　ROE指标分解：净资产收益率 = 销售净利率（非受限因素） X 资产周转率（非受限因素） X 权益乘数（受限因素）

　　以碧桂园为代表：高ROE（29.01%） = 中利润（12.67%） X 高周转（24.32%） X 高杠杆（9.7）现金流型运营

　　以中海为代表：低ROE（15.39%） = 高利润（33.41%） X 中周转（19.52%） X 低杠杆（2.4）利润型运营

　　以万科为代表：中ROE（21.14%） = 中利润（11.55%） X 中周转（20.84%） X 高杠杆（8.8）均衡型运营

　　千亿平均： 19.99% = 16.12% X 18.54% X 6.69行业主流均衡型

　　华北大区2017年： 21.28% = 28%（高利润 下调） X 19%（中周转 提升） X 4.0（低杠杆）

　　[2-找痛点]华北大区现有运营管理工具比较完善，但运营工具发挥的 效果并不是很好

　　华北大区运营管理工具较完整，但项目整体周转效率并不是很高，直接的原因是管理工具执行 效果较差。

　　[2-找痛点]基于金字塔模型，对影响华北大区运营提效的关键点进行 诊断分析

　　针对华北大区运营提效的经营导向，华北大区目前在经营意识、授权体系、运营 管理以及激励体系四个方面仍有可优化之处。

　　[2-1] 经营意识]什么是高周转的经营意识？

　　区域每一天 费用XX万：

　　每一天管理费用××万元

　　每一天银行利息××万元

　　每一天存货内部计息××万元

　　每一天存地内部计息××万元

　　杨国强曾说过：项目总经理一定要认真研究所管辖项目， 对项目每天的利息、费用、效 益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对 比，在守法的前提下，力求效益最大化。区域总裁及项目所有管理人员 也要谨记并实践。

　　[2-1]经营意识]从关键节点的（快速开工、快速开盘、竣工周期）开 发工期分析，华北大区的项目运营现状与高周转要求相比仍有一定差距

　　北京：北京地区平均15个月开盘，万科平均12个月左右，中海平均9个月左右；

　　石家庄：石家庄地区平均9个月开盘，荣盛平均7个月开盘；

　　济南：济南大区平均11个月开盘，荣盛平均9个月开盘；

　　华北大区的开发效率与标杆企业对比仍有一定差距

　　郁亮表示：“6300 亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果 6300 亿回款目标没有达成，我们所有 的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。”

　　华北大区：平均项目开盘周期在15个月以上，项目平均36个月经营性现金流回正

　　融创591230：12个月现金流为正，30个月交付

　　融创14927：拿地开工1个月，开盘4个月，9个月现金流为正，高层27个月交付（拿地到启动会30天）

　　旭辉8611：8个月开盘，首期去化60%，11个月现金流为正

　　祥生1478：1个月开工，4个月开盘，首期去化70%，8个月现金流为正

　　华夏2518：2个月开放，5个月开盘，10个月现金流为正，8个点净利润率

　　碧桂园456:4个月开盘、5.5个月现金流回正，6个月资金再周转

　　[2-1 经营意识]华北大区当前的经营意识导向：从项目经营数据分析 ，团队整体的经营意识偏利润型导向，周转提效的经营意识不强

　　华润置地属于典型的利润型经营模式，随着市场的变化，公司战略也逐步由利润型向现金流型转 变，但从过往项目经营数据分析，团队整体的经营意识不强，项目操盘思路仍然是利润型打法，项目 整体周转速度不高。

　　[2-1 经营意识] 利润导向的经营意识与高周转导向的经营意识在公司 经营管理方面的区别

　　高周转打法：1、周转类指标优于利润 类指标，IRR要求高 2、住宅产品配比远高于公 建产品，项目地货比低 3、先开住宅、再开商业， 追求首开快速回正 4、以现金流管控 贯穿始终

　　关注点：投资条件、产品配比、开发节奏、经营结果管控

　　华北大区现状：1、IRR指标要求低，以 利润型导向为主 2、公建产品占比较高， 项目地货比较高 3、住宅商业同时开， 追求产品溢价 4、计划节点管控、 利润管控为主

　　[2-1 经营意识] 投资管理上缺乏周转提效的经营导向：投资决策标准 与高周转匹配度较低

• 华润置地的投资拓展指标，销净率为纯利润指标，IRR为均衡偏现金流指标，整 体导向偏利润；
• IRR目标值为15%，相比较于公司高周转的管理导向来说，对项目周转速度的要求 偏低；

　　[2-1 经营意识] 置地现行的差异化投资标准倡导现金流贡献，但对规 模增长型和起步发展期公司均存在不利导向

• 现金流贡献：2017年至今，大区或城市公司累计经营性现金流（含地价支出），其中2017年按50%计。
• 业务规模：2017年至今，大区或城市公司的开发业务签约额累计值，其中2017年按50%计。
• 挂钩机制：如果现金流贡献优化业务规模的一定比例，则销净率和IRR指标可以相应调低，否则要进 行相应调整，总共划分了7档。

　　规模增长型公司存在增长瓶颈、起步发展期公司存在运营风险

• 随着土地储备的增加（土地款支出），现金净流出金额扩大，现金流贡献减少，相应的投资拿地 标准会进一步提高，对于战略区域或重点进入区域，在内部机制上会导致拿地越来越难。
• 对于开发效率较慢的公司，现金流贡献较差，相应投资拿地的标准又会更高，因此要么该公司规 模逐渐减少，发展空间受限，要么强行拿地，导致投后管理效果变差，同时增加运营风险。

华润华北大区大运营体系行动学习设计方案源文件： （http://m.fangkecn.com/hd/freedown.aspx）