2021年，房地产行业在一系列收紧政策的作用下，经历了市场调整的重重考验。
而对置身事内的房企而来，2021年同样是组织架构变革的大年。
一个字“变”：变架构、变团队、变打法、变将士。
这是适应市场变化的主动应变之计，也是企业管理迭代的题中之意。
正值房企年终目标冲刺阶段，艳姐团队为大家盘点了碧桂园、万科、龙湖等标杆房企最新组织架构，供业内人士参考。
值得一提的是，囿于资料和信息，文中部分信息或许有偏差，也欢迎各位读者粉丝在后台分享指正。
碧桂园
关键词：精简总部，区域裂变
①历程：自2019年以来，碧桂园内部就开启了组织架构变革的动作，主要经历了几个关键节点。
2019年3月完成集团层面架构调整，集团总部形成13大中心，37个部门，5大事业部。2020年2月，碧桂园又将总部投资策划中心、设计管理中心合并为投资策划中心。
2020年，碧桂园针对区域频繁调整，2020年2月，将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合，超过29个区域参与合并。3月31日，碧桂园整合广东区域公司，由此前的11个区域公司调整为3个。5月，碧桂园由现有47个区域裂变成73个；而当下的10月，碧桂园再次进行区域调整，在上次裂变的基础上，分化成104个区域。
2021年9月，碧桂园宣布品牌营销子公司化，新成立品牌营销公司。
②现状：
目前形成了总部十二大中心与五大事业部，下辖百余个区域。
碧桂园集团组织架构（截至2020年10月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
成立品牌营销公司，实行公司化独立运营的管理模式。营销公司总部之外，设立三类事业部业务群。各大区营销事业部以及区域营销事业部是以属地化的形式设立，并由大区营销事业部对所辖范围内的区域营销事业部进行统筹管理。
碧桂园集团组织架构（截至2021年9月）
资料来源：公司新闻报道等，以实际变动情况为准
③原因：碧桂园一系列组织架构变革动作，总体目标围绕“实现总部精干高效、区域做强做优，通过推进集团权责下放、业务流程精简、内部人才培养, 提升全周期综合竞争力。
万科
关键词：开发为主转向经营为主
①历程：
2018年，为更有效服务一线业务，同时打通部门之间的横向壁垒，万科对集团总部的架构进行了大调整，从13个部门调整为3大中心，即事业发展中心、管理中心和支持中心。
2020年上半年，万科总部在中心层面做了两项调整，一是将“事业发展中心”调整为“事业中心”，二是将“支持中心”升级为“协同中心”。到了下半年，万科又在总部中心层面，新设置了“生态中心”。并从中西部区域BG分离出了“西北区域BG”。
2021年6月万科再度调整组织架构，将去年12月成立的研究与开发专业公会改组为开发经营中心；同时继又将五大区域进一步细分为七大区域。继而在10月底，万科成立了开发经营本部，将原总部的开发经营中心并入，统筹经营管理万科7个区域BG以及海外事业部、长租公寓事业部两大BU。
万科任命集团合伙人张海，为开发经营本部首席合伙人兼CEO，不再兼任上海区域区首。还成立了开发经营本部联建工作小组，小组成员是张海、孙嘉、滕樱君。
伴随张海职务的变动，万科上海区域进行了一轮大换防，随后万科也在西北区域进行了一轮大换防，涉及多个城市总的职位。
②现状：
目前万科主要以总部4大中心，1个开发经营本部，8大BG和8大BU构成。其中，开发经营本部统筹经营管理万科7个区域BG以及海外事业部、长租公寓事业部两大BU。
万科组织架构图（截至2021年6月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
③原因：
万科今年组织架构调整围绕公司“基本盘实现健康上升”和“从开发为主转到开发经营服务并重”两大任务展开。集团总部今后将聚焦于战略方向和转型发展，各区域将有更合理的管理范围和跨度，有利于在特征相近的市场更细致全面地考虑客户需求，打造更细化的好产品和好服务。
而成立开发经营本部，则是将实际的权力从一线公司收到区域平台来，做强管控，方便区域平台做决策，加强对风险的管控。一方面将各区域只能做扎实，避免在快速发展中犯错；另一方面也打破此前各大区相互独立，无法做到全方位信息决策互动，减少非比较竞争。
龙湖集团
关键词：夯实基本盘，开拓新赛道
①历程：
2021年7月，龙湖集团宣布调整组织架构，将地产航道独立出去，并将集团总部更名为集团赋能平台。战略发展部与客户及市场研究部合并为战略研究部，集团总部将设立多项职能。
8月份，龙湖新增“四大营销”新战区，即“华北战区（含成都），华南战区（含重庆），华东战区，华中战区。打破龙湖多年来的“总部——城市公司——项目”的扁平化两级管控。同时，将海南公司与南宁公司合并为海广公司。
①现状：龙湖在集团层面形成地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务、房屋租售、房屋装修6大航道。
变革后的龙湖总部职能将以赋能平台的面貌出现，定位于专家能力支持协同而非管控，实现组织扁平化、敏捷化。
龙湖组织架构图（截至2021年8月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
③原因：
龙湖此番组织架构调整后，集团业务被分为开发与经营两大部分，成为“双引擎”。
地产开发一如既往是基本盘面，同时经营类业务被寄予更高的期望，未来要创造更多增量、实现更高增速。
华润置地
关键词：总部做专、大区做精、城市做实
①历程：
2021年5月-6月，华润置地针对组织架构进行一系列变革，在大区层面将华南大区将拆分为深圳大区和华南大区。
同时，调整了组织定位，由由“总部做专、大区做强、城市做实”调整为“总部做专、大区做精、城市做实”。
在此框架下，对总部架构进行调整，增设科技创新部；财务部强化金融创新职能；针对销售物业，总部生产条线管理直接穿透城市公司；强化客研职能。
②现状：调整后，华润置地总部形成16大部门+8大子公司，大区部门由13个精简为9个，城市公司层面增设采购委员会、成本委员会、EHS管理委员会，对重要事项进行集体决策。
华润置地组织架构图（截至2021年6月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
③原因：华润置地此次架构变革，以打造“敏捷、高效、精干、活力”的组织为目标，通过管理架构、组织人事、薪酬激励变革三个方面入手，聚焦解决机构臃肿、职能重叠、效能不足等组织管控痛点。
而架构持续优化、架构能简则简、职能能减则减、权限能授尽授的原则，实现两级总部职能精简错位，充分向下授权。这类策略符合当下房企变革的大趋势。
中国金茂
关键词：三级架构，两级管控
①历程：今年5月，中国金茂公布最新的由总部、区域、城市为核心的三级架构和两级管控体系。
②现状：
中国金茂组织架构图（截至2021年5月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
三级架构
总部由原15个职能部门整合为8个中心和4个部室；
区域承接总部下移职能，实行错位管理，部门设置为7+X，7个传统开发强相关职能采用标准化架构，创新业务可实行差异化方案；
城市承接业务管理职能，聚焦业务实操，做实经营主体责任。部门设置为10+X，强化大生产部门全建制配置，特殊业务职能可差异化设置；
下属项目做简，采用矩阵制管理模式，项目部只设工程及HSE部、营销部，其他专业人员由城市公司职能部门派出。
两级管控
一是错位管理，减少管控层级。总部未授权事项，区域取消审核；授权区域审批事项，总部不再复审。
二是管理全覆盖，提升管理效率。授权审批流程要清晰，明确界定谁发起、谁审批，实现管干分离；权责审批事项要全面，覆盖业务经营管理全流程，无空白、无遗漏，实现各类事项管理有据可依。
③原因：三级架构之下，总部承担“教练”和“裁判”角色，强化战略管控，把航发展方向，聚焦四大中心。机构精简、团队精干、职能服务化、人才精英化。
同时，三级组织架构需匹配充分授权体系以提升效率。一是错位管理，减少管控层级。二是管理全覆盖，提升管理效率。
新城控股
关键词：加强事业部整合协同
①历程：2021年1月，新城控股针对住开、商开两大事业部进行组织架构调整，住开19区“聚变”为14区，商开则是3区“裂变”为4区。
随后在7月份，新城在此针对住开调整架构，取消产城发展中心设置，其职能并入投资拓展中心。另一方面总部投资拓展中心、合约规划中心、市场营销中心三大中心的管理职能进一步明晰。
12月初，新城再度变革，将住开原十四个大区与商开原四大区域，全面整合为十个大区。
新城控股部分组织架构图（截至2021年12月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
②现状：住宅开发、商业开发事业部总部依然并行发展，区域公司根据深耕聚焦原则，就近强强整合，形成全新的10个大区。
沪苏大区：管辖范围为上海市、苏州市、南通市、嘉兴市、湖州市。
江苏大区：管辖范围为常州市、无锡市、泰州市、盐城市、淮安市、连云港市。
苏皖大区：管辖范围为安徽省、南京市、镇江市、扬州市、宿迁市、徐州市。
东南大区：管辖范围为浙江省（不含嘉兴市、湖州市）、福建省、江西省。
华南大区：管辖范围为广东省、广西壮族自治区。
华北大区：管辖范围为北京市、天津市、河北省、河南省、东三省。
西南大区：管辖范围为重庆市、四川省、贵州省、云南省。
中南大区：管辖范围为湖北省、湖南省。
山东大区：管辖范围为山东省。
西北大区：管辖范围为陕西省、山西省、甘肃省、青海省、内蒙古自治区、宁夏回族自治区、新疆维吾尔自治区。
③原因：此次整合能在未来让两大事业部更加充分地协调和集中资源，进一步发挥双轮驱动的优势、让效益最大化，也有利于加强市场竞争力。
同时，协同发展的同时也有利于让住开事业部能进一步聚焦销售型物业的产品质量与服务提升；商开事业部则更聚焦于商业综合体和创新商业业态的投拓、设计、建设，还能在“城市更新”业务上去做充分的探索和孵化尝试。
保利发展
公司总部承担人力资源管理、投资管理、财务管理等职能，并设有区域公司进行项目管理。
保利发展组织架构图（截至2020年12月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
金地集团
关键词：
①历程：2021年1月，金地从华北区域独立出北京地产公司，相匹配的投资、设计、营销、工程等职能，也从华北区域下放到北京公司。此前金地已成立上海、深圳城市公司，和沈阳、杭州事业部。
②现状：金地集团此前是“集团+区域+城市”三级架构体系。总部设投资发展、营运管理、工程管理、战略等 14 个职能部门，集团下设华东、华南、华北等区域公司，区域公司下辖城市公司，城市公司的职能被区域分管兼任。在独立出核心城市公司后，使区域和城市之间，做了彻底的切割。
金地集团组织架构图（截至2021年1月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
③原因：金地过去区域分管职能的模式，一定程度上制约了北京、上海、深圳等一线城市公司规模扩张的脚步。向市场态势较好的一线城市赋权有利于其规模扩张。
中梁控股
关键词：打造前、中、后台，聚焦精细化管理
①历程：2020年以来，中梁将集团原有的12个区域集团合并为7个大区，随后又将南方区域升级为粤港澳集团，并成立了长三角区域集团、京津冀区域集团。
此外，中梁对招采进行事权分离；打通融资结构，将融资权限上浮，由区域集团统一进行融资工作和分配资金；加强营销的职能，集中在营销后台建设；组织下沉，把事业部、项目现场管控人员坐实，
②现状：中梁现下辖北方区域集团、西部区域集团、浙江区域集团、粤港澳都市圈区域集团、浙闽区域集团、京津冀都市圈区域集团、商置直属区域。
中部区域集团、江苏区域集团、山东区域集团、长三角都市圈发展集团、HS集团（代管）
中梁控股组织架构图（截至2021年11月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
③原因：一直以来，阿米巴是中梁最大的特色和标签，通过组织裂变、竞争倒逼、独立核算等方式，充份激发了员工潜力与组织能动性。
随着企业发展，中梁的阿米巴模式也在持续改良和升级之中。目前，中梁的阿米巴模式已更新至3.0版本，企业由“阿米巴生态经营模式”升级为“平台赋能型阿米巴经营模式”，通过打造前、中、后台，中梁进一步向精细化管理转型。
中骏集团
关键词：区域聚变，权责下沉
①历程：今年以来，中骏集团围绕区域进行了三次变革的动作。
3月份，中骏将湖广区域公司与粤桂区域公司合并为华南区域公司，由集团助理总裁梁国洪出任华南区域公司总经理；
6月，原东南区域公司与苏皖区域公司合并为东南区域公司，助理总裁彭飞先生出任东南区域公司总经理；
8月份，中骏又将云贵区域并入川渝区域，并组成了新的西南区域。
中骏组织架构图（截至2021年8月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
②现状：目前中骏下辖7大区域公司，即东南、海西、华北、山东、中原、华南和西南。
③原因：一来是希望通过合并区域给与一线更大的发展纵深和空间灵活度；二来是区域合并也可以锤炼房企的组织管理能力，探索更大规模下的管理方法论；三来是区域合并后，能进一步巩固房企在传统优势区域的深耕能力。
中南置地
关键词：区域公司聚变，锤炼深耕能力
①历程：今年5月开始，中南置地针对各大战区进行了一系列的整合。先是将10个区域公司整合为苏沪、苏皖、山东、浙东、武合区域公司，并成立北方区域公司。
10月份，再度将4个区域公司合并为西南区域公司、两广区域公司，并将深莞惠区域公司调整为中南置地总部直属城市更新事业部。
②现状：如今中南置地经过一系列区域合并后，形成了苏沪、苏皖、山东、浙江、西郑、北方、武合、两广、西南9大战区。
中南置地组织架构图（截至2021年10月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
③原因：按照中南战略，一来是希望通过合并区域给与一线更大的发展纵深和空间灵活度；二来是区域合并也可以锤炼房企的组织管理能力，探索更大规模下的管理方法论；三来是区域合并后，能进一步巩固房企在传统优势区域的深耕能力。
祥生控股
关键词：权责下放，管理更扁平
①历程：2021年初，祥生将苏宁皖区域调整为连宿、苏南、宣城、合肥4个事业部。浙南区域中重组的温州、衢州事业部并入浙东区域，重组的丽水事业部、义务项目并入台州城市公司。
2月份，祥生又地产集团总部进行瘦身，撤销原企业管理中心、撤销原投资发展中心下辖的战略投研部、撤销原工程合约中心、运营管理中心、营销客关中心，成立大运营管理中心。
②现状：目前，祥生地产集团总部已经转为由2个专业委员会,7个管理中心，3个独立部门,19个二级部门组成。
区域集团由浙东、浙北、环沪、安徽、山东、内蒙古、联创区域组成。
祥生控股组织架构图（截至2021年4月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
③原因：祥生此次的架构调整，是基于集团“精组织、强管控、明权责”的组织发展战略，持续强化总部“专业高地”与“头部价值”定位，扩大区域、城市公司审核职能的范围。
对部分组织进行整合是为了进一步深化总部大中心化，也是立足业务实际情况所做的决定。
正荣集团
关键词：区域合并，总部整合升级
①历程：2021年年初，正荣宣布剥离总部营销中心，单独成立营销公司。
10月正荣整合形成了新的南京、福州、广州区域公司。地产总部职能架构同步升级，根据正荣集团整体战略导向，优化职能架构设置，提高管理效能。使总部成为管理变革、资源整合、业务开拓和人才培养的基地，做好业务标准化和体制机制建设，从项目管理中抽身出来转变为赋能平台。
②现状：目前，正荣形成南京、福州、广州、苏沪、武汉、西安6个区域公司以及成都、天津2个直属城市公司的全新格局。
正荣集团组织架构图（截至2021年10月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
同时，正荣成立营销公司形成了开创性的新组织：对营销做了前后台的分离。营销公司负责前台业务打仗，是“业绩加速器”、“趋势探索器”；地产平台则负责传统地产公司的经营管理，是“经营稳定器”。
正荣营销公司组织架构图
③原因：正荣在总部和区域层面的变革动作，是为了确保“总部精干高效、区域做优做强，项目做一成一”。全新的营销公司组织架构，能让懂前台懂业务的人去做业务，让懂后台懂经营的人去做经营。让专业的人来做专业的事儿，来提升效率。
旭辉集团
关键词：推进区域集团化
①历程：继2020年多次对区域公司进行调整之后，2021年旭辉再度对区域进行整合，推进区域集团化。
2021年3月，旭辉成都事业部更名为华西区域事业部，西北事业部更名为西北区域事业部，相应管辖范围有所调整。12月，旭辉再度整合原湖南区域事业部及武汉事业部，成立华中区域集团。
②现状：经过一系列组织架构调整后，旭辉在区域层面形成了8大区域集团+6大事业部的全新格局。
旭辉集团组织架构图（截至2021年12月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
③原因：区域集团化有助于企业进一步进行区域深耕。完成阶段性全国化布局后，企业规模发展逻辑面临重构，纵向深耕有利于规模增长。随着集中供地政策的出台，纵向深入核心布局区域，也有利于企业应对政策。
同时，旭辉将成熟的区域以集团化模式运作，从而打造其作为区域集团化公司的综合经营能力，此种经营能力包括投资能力、融资能力、项目运营能力、产品力、营销能力以及中长期市场影响力。
世茂集团
关键词：区域合并，从考核规模到考核利润
①历程：今年3月份，世茂集团针对组织架构进行调整，将原来的九大区域整合为7大区域，多个区域负责人发生变动。
其中，山东地区、除杭州外的长三角地区，改由苏沪区域管理；华中地区改由浙江区域管理；粤桂地区并入海峡发展公司管理。
②现状：自此以后，苏沪地区、浙江地区都由地区升级为特区，称为沪苏区域、浙江区域。华中地区、山东地区要分别向浙江特区、沪苏特区汇报。
世茂的地方架构自下而上分别有项目公司、城市公司、区域公司。
世茂集团组织架构图（截至2021年12月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
③原因：世茂此次的调整，有助于区域运营达到更合适的规模和效率。
雅居乐
关键词：战略深耕区域再聚焦
①历程：2021年8月份，雅居乐针对组织架构进行了一场大刀阔斧的改革，一方面将原房管集团、城市更新集团、商业集团都将合并至地产集团，进而形成了大地产集团，以期形成平台效应，继续深化“一业为主，多元协同”的战略模式。
另一边，在区域公司层面，从7月区域整合后的9大区域及1个海外公司再次整合为4个大区域加1个海外公司。
②现状：地产集团本部由原来12个中心调整为4个中心、2个派驻组、4个产业公司，取消原二级部门设置。
地产集团区域组织架构由原来的9个国内区域和1个海外公司调整为4个国内区域和1个海外公司：
事业部由原来的23+2个变为24+2个（24个传统地产事业部+1个代建事业部+1个工业事业部），新增昆明事业部。
雅居乐组织架构图（截至2021年8月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
③原因：雅居乐针对多元化业务的此次调整，是管理结构优化方面的再度加码，将优势资源聚焦于优势行业，通过非房业务继续发挥协同效应，与地产主业实现双向赋能。
金科股份
关键词：大区拆分，加速产业与商业发展
①历程：今年1月份，金科提出将按照省份对大区域进行拆分，规模较小的区域不做拆分。
同时，酝酿加速产业与商业的发展，把商业、产业、文旅等业务的投资拓展与建设权下放给区域公司，集团成立产业、文商旅事业部来统管地方。
金科组织架构图（截至2021年1月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
②现状：公司实行“集团+区域+城市”三级组织架构。集团设财务、投资、营销等职能部门，区域层 面包括重庆、华东等 15 个区域公司，区域公司下辖城市公司。
③原因：金科组织架构调整将围绕省域深耕战略来推进，将区域格局进一步优化。同时在深耕地产主业的基础上，继续做强做优智慧服务、科技产业、商旅康养等多元化业务，进一步整合产业链生态圈，向多元化集团迈进。
融信
关键词：战略深耕区域再聚焦
①历程：今年7月，融信撤销江苏区域并入沪苏区域集团，由融信集团助理总裁兼沪苏区域集团总裁欧国飞管理。
此前，融信撤销了广东区域，并入福建区域集团；天津区域、山西区域合并为华北区域公司。至此，10个区域集团，已经缩减为7个。
②现状：目前融信下设7大区域：福建区域集团（海西、广东）、沪苏区域集团（上海、江苏）、华北区域公司（天津、山西）、浙江区域集团、河南区域公司、山东区域公司、西南区域公司。
融信集团组织架构图（截至2021年7月）
资料来源：公司公告、债券募集说明书等，以实际变动情况为准
③原因：融信在调整组织架构的同时，也配合优化考核机制和企业文化。一方面为了做好区域，一方面也为控制成本。伴随组织结构的扁平化，区域在竞争更加激烈的同时，也得到更多自主权，提高决策效率合管理颗粒度，强者愈强。
信达地产
今年8月，信达地产进行区域整合，最终形成北方区域、华中区域、华东区域、沪苏区域、华南区域、西部区域六家区域公司。
信达地产组织架构图（截至2021年8月）
资料来源：相关新闻报道，以实际变动情况为准
粤泰集团
粤泰集团今年5月针对总部职能部门进行调整，形成9大部门中心。
粤泰集团组织架构图（截至2021年5月）
资料来源：相关新闻报道，以实际变动情况为准
