年初，克而瑞发布2021百强房企的数据，有点让人心颤，从数据中可以窥见大多数房企的现状：
① 百强房企全年业绩同比降低3.5%，这代表着百强房企整体出现了史上少见的负增长；
② 50强房企操盘金额门槛同比下降14.9%，随着房企业绩整体的下滑，连50强的门槛都下降了。
③80%的百强房企没完成年度业绩目标，这要是放在过往几年，想都不敢想。
借用丁祖昱在年末发布会上的话就是：
今天回过头来看，过去5年波澜壮阔绝对是白金时代，如今我们总归要和这样的时代说再见。
是的，2021年就是这样一个转折的年份，过往持续的市场透支、去年的政策“猛药”以及多数房企过度追求规模和高杠杆等多重因素，促成了这个转折。
房地产行业正发生深刻变局，经营逻辑已从规模转向品质。
这就要求房企积极应变，打破过去的惯性思维和路径依赖，推进公司战略转型升级，以高质量发展为目标。
业务规模变，架构变。
过往组织不适用，架构变。
也正是在去年，TOP30房企中不下20家进行了组织架构的变革，主题多数围绕着总部精简、区域合并、人员调整而展开。
近日，世茂发布内部公告，公告主要涉及集团总部及区域相关职能的调整及相关区域的合并。
在集团层面上，主要有以下变动：
① 新成立三大中心，将集团部分职能部门进行整合
成立建设运营中心，涵盖原运营管理中心、工程管理中心、用户服务中心之用户服务部。
成立供应链中心，涵盖原成本管理中心、采购管理中心。
成立产品研发中心，涵盖原设计管理中心、用户服务中心之用户与市场研究部。
② 区域及以下层级投资、审计及采购由集团总部直管
集团总部对投资集中管理，取消区域及以下层级投资功能；
此外，区域、地区公司的审计及采购由集团总部直管。
在区域层面，主要涉及以下调整：
① 区域、地区公司职能部门由11个调整为7个
撤销投资管理部；设置设计管理部，涵盖原设计管理部、用户与市场研究部；设置建设运营部，涵盖原工程管理部、运营管理部、用户服务部。
② 部分区域范围重新划分
原华北地区公司济青组团划归山东地区公司统一管理；
浙江区域浙江省内项目以及沪苏区域皖赣片区江西省项目一同归新的浙江地区公司管理。
原华中地区公司升级为独立地区公司，涵盖华中地区公司皖赣片区安徽所属项目。
世茂为何要进行组织架构的调整？世茂这次的整合升级，看点非常多：
一、时代背景：在青铜时代建立新的竞争力
在房地产的青铜时代，向管理要效率是当下大多数房企的必然动作，唯有进行组织变革，才能适应新环境、新时代。
在房地产的上升期，很多房企通过组织裂变、权力下放来不断扩大规模；
而在房地产的下行期，调控政策叠加加上融资端、销售端的不断收紧，房企更多的会进行组织架构的收缩。
过去的组织架构裂变是带着子弹枪药，全力在一线战场上拼杀，更多的是进攻型打法；那么如今的合并和收缩，更多的是穿上铠甲，将战力集中在一起，共同抵御严酷的环境，是防守型打法。
2021年12月29日，保利发展连发两则公告，董事会全票审议通过了《关于公司组织机构调整的议案》。调整后的设置为：
董事会办公室、综合管理中心、战略投资中心、地产管理中心、产业管理中心、产品研发中心、财务金融中心、数据共享中心、风险管理中心、人力资源中心、党群办公室、纪检监察办公室、党委巡察办公室。
相较于此前，部分中心职能有所调整，新增了产业管理中心，而成本管理中心和战略研究院都未在新的架构中。
就在今年一开年，行业领跑者的碧桂园启动了2022年组织架构调整，将原来的106个区域公司，合并为65个。
在艳姐看来，碧桂园本次对区域进行调整，目的在于进一步适应行业变革和外部市场环境，更好地贯彻“行稳致远”发展战略，提升全周期综合竞争力。
碧桂园此轮调整以“推进区域合理布局、确保区域规模适度、提升资源配置效率”为目标，通过有序推进跨区域整合，提升区域集中度和资源使用效能，降低运营成本，努力实现“市场、人员、资源”的整合协同。
世茂的组织架构调整思路和碧桂园异曲同工：
世茂基于集团“大运营”全周期大生产链条的管理思路，聚焦行业、城市、用户正在发生的深刻变化，围绕“行稳致远”和“夯实大飞机战略为城市赋能”两大任务展开，将组织与战略匹配，实现“横向精益+纵向提效”，持续打造永续发展的新核心竞争力。
世茂积极应对环境变化，思考如何精耕细作的同时保持高效运转，形成新的核心竞争力，于是就采取了组织架构变革。
二、横向精益：围绕大生产端展开
集团总部就相当于一家企业的大脑中枢，如何让脑部血液通畅，让大脑快速运转，是如今总部组织架构调整的重要课题。
近期房企们发起的组织变革，很重要的一个现象是总部职能部门进行了整合。
以龙湖为例：
之前，龙湖有成本部和采购部，现在两者合并叫做“合约管理部”，这个并不止是名称的变化，做事的逻辑也完全不一样了。
举个例子：
比如某项目用A材料，可以为公司省一块钱；而用B材料，会多花一块钱，但做出来的产品可以多卖两块钱。
按照传统成本采购思维，一定会选择A，因为省钱。但新的合约管理部会选择B，这是用大运营的思维去看待成本和供应链的问题，目的和之前完全不同了，不为集团省钱，而是为了让产品更卖钱。
此次世茂在集团层面新设立的三大中心，对总部职能部门进行整合，而且都是围绕着大生产端而展开。
因为世茂认识到，现如今，大生产端的工作太重要了，它直接决定了后端销售端的市场表现。
世茂通过对大生产端进行重塑，从而实现“产品端、生产端、运营端”的拉通革新。
也正是通过这样的职能整合、革新定位、协同提效，实现横向精益。
举个例子，比如新成立的产品研发中心合并了设计管理中心和用户服务中心的用户与市场研究部，在没有进行此次合并前，这两个部门虽然在工作上可能会有交集和沟通，但毕竟不属于一个工作阵列，无论从管理上还是效益上，都较合并之后弱了很多。
而在合并后，就变成了你中有我，我中有你，说白了，这个部门就是围绕着怎么研发出客户需要的好产品而展开。
三、纵向提效：轻装上阵
区域公司以及下级公司则相当于房企的“手脚”，如何让手脚的动作更快？无非是卸掉身上多余的“装备”，轻装上阵。
一个典型的例子就是碧桂园，从2020-2021年，碧桂园提出并执行“极简组织”，实现区域公司组织架构的极简化，组织效能和人均效能也大幅提升，部分区域人效甚至超过万科、龙湖。
世茂每年会对架构进行升级，世茂此次变革也是2021年组织架构的基础上进行优化。
此次世茂对区域管理层级进行整合，搭建了“强前台、精中台”组织结构，系统化的提高计划与交付的能力，做到“精于筹划、精工细作、精致交付”，打造匹配目标实现的组织。
当前的房企竞争已进入到白热化程度，房企必须采取更为灵活的空间布局策略，精准、快速把握进城和下沉的轮动周期。
如果区域空间纵深过小，必然束手束脚，在区域竞争中处于不利地位，所以合并将给到区域公司更大发展纵深和空间灵活度。
因此世茂部分区域公司管辖范围重新划分，缩短管理半径，打造敏捷型组织。
无论是区域、地区公司职能部门的精简，还是区域公司之间的合并，目的都是为了实现纵向提效，提高自己在前线的执行力。
四、组织能力升级：做能力乘法
2021年很多房企拿地变少，业务缩减，所以组织也要变化，组织架构也必须要升级和整合。
世茂通过这次组织架构调整，也使其组织管理能力进一步提升，同步探索了更大规模下的管理方法论。
组织整合不是做组织加法，而是做能力乘法。
整合后的世茂，能够在周转效率提升、生产和品质稳定、集团内部多元业务联动、金融资源获取、区域品牌建设及人均效能提升上取得更强有力的突破，也会面向未来贡献前瞻管理实践。
结语
正如费拉姆豪茨在《成长之痛》这本书中，将一家企业按照生命周期划分成了投入期，增长期，变革期，衰退期四个阶段。
世茂和大多数房企一样，正处于变革期的关键阶段，组织已经完成了巩固，但外部环境和行业逻辑的骤变，让企业面临的问题有了质的变化。
在这样的背景下，企业必须自我重建，自我变革，自我迭代。
