华为董事长任正非先生曾经说过：
事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫也许当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉。我们消灭泡沫的措施是什么？就是提高人均效益。
通常情况下，我们可以看到，企业在这3个不同发展时期实施的人力资源战略是不一样的，如果没有及时调整战略，很有可能让企业走向衰落甚至灭亡：
创业初期，需要的人才是全能性的，要保持结构的精简，尽可能减小人力成本的同时最大化效益，所以员工不仅要“专”，还要“博”，能够一人胜任多岗，能够在组织有需要的时候随时披挂上阵。
企业从创业期快速发展到了扩张期，这个阶段着眼于速度与规模的增长，销售额是企业家紧盯的目标，此时，大量的员工扩招进入企业，“人海战术”为企业快速占领市场、快速成长提供有利条件——但这在成熟期会发展成隐患。
到了成熟期，企业的市场份额和行业地位已经基本稳定下来，企业家的注意力也开始从销售额转到利润额，扩张期大量扩招的人员在此时成了企业前进的阻碍，企业“泡沫化”严重，人员的冗余让企业人效始终低下，最终影响了企业的整体利润。企业利润上不来，没有钱拓展新业务，也没有钱去开展新产品的研发，企业发展受限，长期下来，企业必定会走向衰落。
从以上看来，似乎只有成熟期需要关注企业人效。其实不然，每个发展时期企业都需要重视人效的提升，我们目前还可以看到的那些存活下来并且稳健发展的大企业，它们在过去的发展过程中，人效基本还是在波动中提升的，甚至表现突出的。
那么问题来了，如何在企业的整个发展历程中都能够最大化人效？
识才提效的答案是：选对人，育好人。
那些适应企业发展、并跟随企业的发展而不断精进提升的人才，人效往往是相对较高的，而且会慢慢成长为企业不可或缺的一部分。
管理者和人力部门都明白这个道理，但是在人才招聘的过程中，他们往往会存在一个误区：选择那些在别的企业做得很厉害的人。他们看重能力多于人才和企业的适配性。
当然也有比较成熟的人力招聘者意识到这个问题，他们也会在招聘的过程中通过提问和观察来确定人才和企业的“匹配度”，然而毕竟还是过于主观，判断失误是常有的事情。
那么如何才能够准确识人选人呢？
识才提效的策略是从两个方面出发：一个是通过访谈调研了解企业的文化DNA，从而以此为基础来进行人才的招聘，这个是初步的筛选；如果要进一步提高准确率的话，可以从人才能力标准出发去选人，这是另一个方面。
这里提到的“人才能力标准”识才提效不是按照传统的胜任力模型的方法去做的，而是通过人格特质测评并结合企业文化DNA的结果，并经过交叉访谈验证后得出的，能力标准的准确度和效用性会更高。
而关于育人，识才提效也能够做到更加具备针对性、更加落地有效。
因为不同于通常的年度培训规划，识才提效的人才培养规划是基于岗位职责和任务分析进行工作坊梳理出来的，并且结合了人才能力标准、“721”学习策略，从自我学习、岗位带练，到知识拓展全面覆盖，让培训真正做到学以致用，逐步适岗提升。
识才提效通过帮助企业选对人、育好人，最终实现人效的最大化，为企业的基业长青奠定基础！
去“泡沫化”，提人效，找识才提效。
