这周是节后的第一周，很多地产刚刚开启开工模式。
作别昨日，展望今朝。对于已过去的2021年，对于地产行业的从业人员来说，是中国房地产“前无古人”的一年，纵观中国房地产近30年的历史， 无法找到与2021年类似的年份。
在这一年时间里，我们经历了无与伦比的喧闹场景，也经历过“一夜入冬”的市场骤变，见过了巨头的轰然倒下，也看到无数房企在咬牙坚持……
无论如何，一场极端复杂化的变局之中，每个人都难以独善其身，而下一阶段行业又将怎么走，相信许多人仍举棋不定。
正是抱着类似这样的困惑和好奇，艳姐翻看了数十份专业机构和券商总结的2022年度预测报告，总结出了以下这些观点，和大家一起讨论，希望能够引发大家的一些思索和见解。
01
行业整体信用环境收缩
挤兑效应将发酵
房企在开发经营过程中，至少要面对6方债权人：银行、信托、债券持有者、供应商、购房者和地方政府。
现在房企面对的环境是：
地方政府对预售资金监管趋严；
供应商对开发商提高了付款要求；
购房者担心烂尾对房企兑现能力进行甄别；
信托机构对低评级民营房企收紧；
境外美元债评级下滑基本丧失借新还旧能力；
银行在央行指导下对房企支持。
因此，尽管目前银行方面在兼并收购房地产项目上有金融支持，但其他5个方面对房企的“挤兑”压力仍然较大。
因此，当下的地产行业当下陷入一个负向循环困局：销售下行-房企资金趋紧-投资收缩/评级下调或违约-金融机构惜贷-购房者预期悲观-销售进一步下行。
要打破这个“负循环”的一个重要条件，仰仗于房企良好的销售回款，但现实情况却是当下地产销售持续下滑，这可能是行业难以扭转艰难局面的根本。
02
曾经“趁手”的无息杠杆
今后可能没那么“顺手”了
过去我们总说地产行业通过有息负债高杠杆迅速扩张，但往往忽略了由应收账款和合同负债构成的无息杠杆，同样也是房企规模扩张的加速器。
过去面对供应商时，房企的溢价能力相对更强，供应商或许被迫接受帮房企垫资，愿意以商票形式结款等，并逐渐成为了行业里约定俗成的规矩，但是经历了这轮房企爆雷之后，这样的信用生态可能遭受了较大的破坏，相比于没有订单，供应商显然更不愿意承受亏损。
曾经牢不可破的利益联盟可能出现分化，曾经对房企来说无往不利的无息杠杆，可能不会像过去那样用起来顺手了。
03
政策微调
或将围绕“两大矛盾”
当前，围绕地产行业有两大最主要的核心矛盾：①销售景气度下行；②行业利润率持续走低。
未来在“房住不炒”的大基调下，或许会围绕这两大核心矛盾进行微调。
针对销售景气度下行的矛盾，基本面良好的城市大概率维持现有政策；弱二线、三四线城市出现结构性扶持型政策的概率较大，需求端或许会出现一系列利好政策。
尤其是符合这些特征的城市：库存压力过高、房价下跌过快、土拍市场过冷、土地财政依赖较高、人口流出明显的城市，越是这类城市政策调整的概率越大。
针对行业利率下滑，未来土拍政策或许会迎来进一步调整，政府让利来保障房企利润空间，例如合体调整地块的体量大小、底价、限制措施等，一方面保证房企合理利润空间，另一方面逐步引导房企提升产品质量。
04
民营房企+城投
或将成为市场上重要力量
去年第二批和部分城市已经完成的第三批集中供地中，部分城市80%以上的土地都被国企央企地产和城投公司竞得，民营房企拿地较少。
大部分城投平台在土拍中扮演托市的角色，而他们拿地后也有可能找专业度更好的民营房企合作。未来民营房企+城投平台，或许会成为市场上的重要力量。
这其中可能会有两种模式，一种是城投平台拿地后直接转让给民企，民企以收购的形式进行开发；另一种是直接引入民营房企小股操盘的模式。两种模式殊途同归，都会在一定程度上缓解民营企业的资金压力。
因此这部分在去年三四季度拿到的地进入市场获得销售回款后，可能会是民营房企回血的重要契机。
05
民营房企可能出清一部分
但不会彻底退出历史舞台
一方面，如果民营房企一直没钱拿地，或者不再拿地，那么民营房企占比近六成的土地市场中，融资需求将大幅减少，开发贷会出现有余额、但没有项目可投的困境。
另一方面，在房地产开发的属地特征背景下，地方性民营房企的功能也很难被取代，民营房企在拿地规模占比将近六成，同时民企的专业运营效率还是比部分地方国企更高，因此一次性的大规模出清会影响房地产上下游行业，地方政府的财政压力也将更大。
民营房企销售规模占比超过七成，如果今后的全部市场贡献均转由央国企承担的可行性较小，从时间维度上看，也不会轻易一刀切。
06
头部房企爆雷“后遗症”
地产行业的逻辑产生了5大变化
在经历了多家头部房企爆雷的教训后，尤其是那些财报数据并无明显异常，账面上现金足以覆盖短期负债的房企出现债务违约之后，对于房企，未来除了财务杠杆和“三道红线”外，还需要关注房企几个指标：
①经营杠杆运用程度：商票兑付往往先于有息负债出现问题，关注财务杠杆的同时需要重视经营杠杆。
②关注表外负债规模：表外负债还包含明股实债+对非子公司或合联营公司的担保+永续债，因此考虑这经营杠杆和表外借款两大项目，则在有息债务之外，部分房企资金流压力实际上会超出预期。
③关注现金流持续为负、受限资金占比较大的房企：现金流安全性和平稳性较好的房企，目前的风险相对较小；需警惕现金流持续为负的房企。
④关注母公司对项目公司货币资金的真实归集能力：随着预售监管资金政策趋严，房企滞留了大量资金在项目公司层面，无法回到母公司层面。债务的主体是母公司，而现金流集中在项目公司。
⑤关注债务集中到期规模较高的房企：2022年民企的到期债务兑付压力仍然较大，合计全年到期债务有6912亿元，是央企的6倍，是国企的10倍；其中4060亿元集中在2022年上半年偿付；从融资工具来看，海外债券的集中到付压力较大，2841亿元的海外债券将在明年到期。
07
今年是“高周转”真正的反思之年
地产行业天然的重资产经营和资金密集特性，决定了其扩张必然伴随杠杆率的提升。而经历了去年的行业危机之后，越来越多的人达成共识——“高杠杆、高周转”模式已经缺少适用性了。
“高杠杆、高周转”为何会在当下失效？一般来说，民营房企非常熟悉的加杠杆实现跨越式发展的模式往往是在顺周期环境下的。是顺周期加杠杆被新的上行周期所拯救。
但是，在顺畅的融资渠道的催化之下，房企的快周转行为导致了利润率的走低和隐形杠杆的提升。这造成了两种可怕结果：前者带来利润表的恶化，后者则埋下了风险的种子。
在去年三季度突如其来的按揭收缩和预售资金监管的催化下，风险最终暴露。
而且本轮地产危机区别于往常的还有一点：部分房企地产主业经营节奏问题，会导致严重的现金流问题。而且资产规模大的、全国型布局的、多元化激进的规模房企同样会爆发流动性危机，且难以借助新一轮上行周期脱身。
08
准现房销售可能成为未来趋势
事实上，当前房企资金链紧张的真正转折点，并非三道红线，而是预售监管资金趋严。是头部房企经营危机后造成烂尾的风险，将此前地方政府与房企之间的关系瞬间扭转。
此前，政府为经济发展需要会对房企在政策上提供便利，但此轮房企爆雷后留下的烂尾项目也让监管方意识到风险所在，因此在9月份以后监管方大幅加强了对预售资金的监管力度。
更有甚者，部分城市针对越是信用资质弱的房企，越是采取严格的资金监管措施，部分城市甚至要到封顶才发放按揭贷款。
而且伴随房企的信任危机，许多购房者也开始将“保交楼，防烂尾”作为硬性指标，因此后续可能会有越来越多的房企将房子建到接近完工才能出售，周转速率进一步下降。
未来准现房销售可能会成为市场趋势，这种模式将会是对房企经营能力和管理水平的真正考验。
09
大洗牌后
行业集中度未必会提升
虽然此轮行业调控倒下了众多的民营房企，但由此让出来的市场空间也未必全部被国企央企地产分食，或许还有很多城投和地方国企会加入到这场盛宴之中。
此外还有部分此前没有高杠杆运转的中小民营房企，以及此前已经退出地产行业的资本选择卷土重来。
因此，此时断言行业集中度会提升还为时尚早，甚至不能排除行业集中度有进一步下降的可能。
10
轻资产代建板块
或许迎来崛起机会
过去一段时间，开发商起到的一大作用是替政府加杠杆并承担风险，相应地也赚走了一部分土地升值的利润。
经过此轮行业调整后，大量地方城投入场拿地，代替了房企的角色，未来部分地方城投或将迎来转型潮。
在这个过程中，城投企业操盘能力不足，会选择与轻资产的代建公司合作，代建板块可能会迎来崛起的机会。
结语：
新年伊始，除了艳姐团队总结的以上观点，也有龙头房企大佬在开年发表个人观点。近期网上流传一份《郁亮主席在万科集团2022年会上的总结发言》流传开来引发各方关注，在这份总结中，我们看到郁亮对当下形势作出分析，从战略—机制—文化—组织—人，五方面谈了自己的看法。作为本文的结语，我们补充这个彩蛋，与君共觞。
原文如下：
2022年是集团破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。大家对这个问题认识理解还不够全面。万科常说五位一体变革，即战略—机制—文化—组织—人，具体就是从战略到组织再到人这三件事，通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。我先从这几个方面谈一谈。
一、在战略方面
外部环境的第一个特征是行业进入缩表出清阶段。对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。国家不允许房地产占用过多金融资源，也不能允许居民因买房背负了高额的债务负担，因为这些金融资源没有有效地支持实体经济。去金融化是一个欣然的趋势，也是痛苦的过程。好比刚开始给你吃糖感觉很好，但吃多之后，堆积脂肪，等到戒糖的时候就会很痛苦。这个时候已经严重依赖，没有糖吃就会萎靡不振。
今年是背水一战的一年，如何理解背水一战？就是要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。刚才报告的日本案例已经告诉我们不要再心存幻想，必须要快速、坚决出清。缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。
外部环境另一个输出是今年经济工作会议提到的行业新发展模式。预判下来，新发展模式可以概括为一个中心，三个基本点。一个中心，就是解决老百姓（603883）居住问题。三个基本点，或三个基本抓手，分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。房住不炒其实是“房住”和“不炒”两个方面。对“房子是用来住的”这个方面，要切实解决居民的合理居住需求。“不炒”是指尽管可能会放开部分购房限制，但还是不允许炒的，涨幅限制还会保留，政府也有如税收或限制出让等方式管控投资投机。尽管“房住”可能会释放一些需求，但今天还有这么大量的需求吗？去年买万科房子的客户年龄又推迟了两岁，而且随着需求不断被满足，总量也在不断变小。
二是租购并举。租购并举固然对租赁住房是机会，但也意味着刚需购房者可以在“租”和“购”之间做选择，会分流买房子的需求。且即使租房需求增多也对冲不了开发业务卖房子规模的下降。同时，中国很多中小城市房子便宜，供应又多。它们不需要发展租赁。
三是人、地、房之间的匹配关系可能改变。以前建设用地指标的分配和人口的分布是不匹配的，人口流入的城市供应普遍不够，地与房之间的关系也不匹配。比如深圳过往只有大概20%左右的住宅用地指标，而国外普遍是40%左右。在新发展模式中，人—地—房之间的关系可能会有所改善。核心、主要城市的住房供应会增加，过去一些出于限购等原因未被满足的改善需求未来有释放的可能。但大家要适应行业回归民生属性这个现实，不要指望价格上涨。
在上述一个中心三个基本点外，还有两个重大变化，一是市场分化会越来越明显，二是行业规模开始萎缩。面对重大变化，我们也要做相应改变。比加投资方面需要进一步思考，面对市场分化萎缩、利润非常有限的时候，我们需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。我们面对的项目越来越复杂，越是复杂局面越要坚守各项纪律。
二、组织方面
我们的组织面对市场萎缩后更加白热化的竞争，大家都想活下去，都会全力以赴，我们靠什么赢？首先是我们如何一盘棋建设？原来西北区域专门在上海设立一个办事处招聘高能级人才。今天拉通来看，各区域真的需要建设那么多的产品线，那么多产品负责人吗？今天看到张海介绍投资地图，我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗？大家对宏观政策理解能超过刚才的报告吗？况且我们还有外部专业教授在协助研究。类似投拓、产品团队都要一盘棋建设，面对激烈竞争，我们没有那么多资源和精力分散发力。
其次，面对业务的此消彼长，我们组织如何适配。传统的开发业务在萎缩，组织面对业务规模萎缩的局面却只回应做加法。经营性业务要“长”，我同意；开发业务中6-8级的复杂项目要“长”，我也同意。但“消”的部分呢？没有人提出在我们传统业务萎缩的情况下，与“长”对应的“消”如何解决。该“长的可以“长”，而且必须要“长”，但该“消”的也要“消”。我再举首席客户官例子，刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官。现在精简到14个人，虽然人数大大减少但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。14个人更容易配合了，更容易开会讨论问题了。此前多出来的51位同事被分解到了其它部门中，也就是说我们做一个事情招一些人来，后来虽然不合适、或者有调整但也还留在这里，所以业务的此消彼长必然件随着组织适配调整。
第三个问题，面对行业到了黑铁时代，我们怎么找到新的锚定点？我们薪酬体系建立什么新的锚定点，我们还是锚定在黄金时代的体系吗？刚才解冻、祝总都提到，今年大家的收入肯定是大幅下调。当然组织的锚定点，大家不要以为只是收入，这个新的锚定点，我们方方面面都要建立新的锚定点，我们的福利、补贴等等，要跟黑铁时代相适应。我们是从黄金时代过来的，今天心须在这个时点上，一步到位建立新的锚定点之后再出发，否则摆脱不了黄金时代的惯性。
第四个问题，是面对已经是10%左右微利的行业，我们在流程方面要不要再造？我还是举一个我印象最深刻的事，我参观比亚迪（002594），王传福说他除了轮胎跟玻璃不生产，别的都自己生产，我说汽车部件都很成熟，可以拿来用。但后来发现这还是黄金时代思维，找各个零配件厂家，就能把车拼起来。他说郁总每个部品都有厂家，每个厂家都要赚10%的利润，拼起来我们怎么赚钱？房地产过去每个环节都可以外包，每个环节外包出去之后我们还能赚钱，今天还能做到吗？所有的工作都假手于人，每个人都要赚10%，我们肯定没钱赚，所以我们要流程再造。对开发经营本部的印象深的是买手机制里面关于木地板基材的案例。所以我们二传手文化动不动请外面发包做一个，昨天说工地围板一拆除20、30万正常。我们今天黑铁时代了，我们自己不干谁干？我们现在很多用成本加成方式的收费模式都会被颠覆掉，我们过去的大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定是不可行的。对组织来说，以上四点是我们面对变化可能需要调整的工作。
三、人的方面
说完了战略和组织我再说人的方面，其实组织也就是人的问题。这两天、包括平时我听到过很多人抱怨一个问题，那就是说我们没有能人，希望最好有超人。我想问我们是谁？我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？我们幻想请超人来是不可能的，在集团目标行动沟通会上我讲了六个人的例子大家还记得吗？何国培说，自己只是把人人都想到，但却没有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐时间在餐厅倾听客户声音，客户离店时给客户一个特殊礼物让人惊喜。芜湖公司的项目经理李斌也是普通人，一年300多天坚持下工地，没事也要去工地转一转、看一看，换来十年没有工地事故，没有群诉。这是能力问题还是态度问题？重庆唯家的邓琪琦是如何一年卖出293套房子的？她能将每位成交的客户都交成朋友，让已成交客户帮她推荐房子。物业安全员转做朴邻的房以红是如何成为百万销冠的？虽然已经不做安全员，但每天固定时间在门岗站岗，在园区里面转，从来不会在朴邻办公室等客人上门。这些例子让我们思考我们今天缺少的，到底是所谓的能力还是将工作做好的态度？
我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理（直换开除），万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在，再有能力也不是万科需要的人。今天我们确实有一些公司没有做好，但万科做了这么长时间的房地产，我们在1—5级的项目上并不是没有人，而是缺乏做好的态度和负责的精神。
四、机制方面
刚刚说了战略、组织、人，现在谈谈机制。很多人提到机制就只能想到给足够的激励比如金钱激励。我们现在处在“黑铁时代”的环境中还能给那么多钱吗？社会上有很多热门行业，比如元宇宙、游戏、能源等，这些行业更容易通过用金钱激励去找到合适的人，而我们的行业发展到今天已经没有这个出价能力了，我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。
五、文化方面
再说文化，当前毫无疑问最主要的八个字就是——“节衣缩食、战时氛围”，我想特别强调几点。
第一，我们是在背水一战的情况下开展工作，一切工作都围绕打仗进行，围绕跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，与之无关的工作都可以放一放，放在次要位置。我们的所有资源，包括组织资源、资金资源、人力资源都要向这三大任务调配。比如最近探讨培训方面的问题，培训是一项持续性工作，但在今年大规模、长时间、集中式为了长期发展的培训可能不合适，但为了打仗，组织的类似黄埔军校式的短期培训是可以的。所以大家要明白，既然是背水一战、破釜沉舟，我们的所有工作一定要聚焦在三大任务上。
第二，要强绩效。只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。我看到一些销冠还做得不错，也很能干，但他们为什么没在更高的岗位、更大的平台发挥作用？是不是因为这些岗位已经不需要优秀的人了？
第三，管理人员都要全部下沉，身先士卒。现在集团已经取消了原集团合伙人的层级，所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。张海报告中说的一级带着一级干就是要下沉。如果你作为总经理不下项目现场，不亲自去了解情况，只坐办公室那是肯定是不合格。在强绩效面前，管理人员如果不能身先士卒，不能主动沉下去是很有问题的。包括祝总、张海和朱保全的分工协作安排，也是一种下沉，让祝总能够更多下沉到集团缩表出清的重要任务上去。
第四，在文化方面一定要纪律严明。大仗、恶仗面前，即使有再好的武器，纪律涣散也是打不赢仗的。纪律严明不只是令行禁止的问题，包括投资纪律、各项底线纪律都要牢牢坚守。
第五，省吃俭用、减少浪费、营造节衣缩食的战时氛围。总部之前向集团全体发出的倡导各个地方没有落实。我助理给我定机票的时候是不会买头等舱的，如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班，能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要。如果我们的管理层不能带头身先士卒做榜样的话。那么传达的信号就会大打折扣，又如何去要求员工呢？关于营造节表缩食战时氛围请各单位自己落实，要让大家感受到大战氛围和过去不一样。
今天年会的主题是“敢拼就会赢”，我最后总结四句话。
第一，敢不敢打？在这个问题上我们有选择的余地吗？敢打还有一丝打胜的机会，但不敢打的结果肯定是失败，所以这个问题我们是没有选择的。只有敢打才能获得一线生机。
第二，会不会打？很多时候我们说不会打，但不打就永远不会，只有打了才有可能会，这一点我们同样没有选择。比如我们听了邓琪琦、房以红的例子就学会如何成为销冠了吗？还要学她的方法和精神，并且只有通过行动去做，这项工作才能够提高。在打的过程中学会，不打永远学不会。今天万科这么庞大的队伍中一定有人会打，如果真有那么多空白点还没人会打，说实话我们早就活不下去了。
第三，非常重要的就是愿不愿意合伙打。如何理解合伙打？就是有人进攻，有人要掩护，甚至为了阻击进击的敌人在掩护时牺牲。愿不愿意合伙打，意味着如果我们不愿意就挨打，就会失败。作为后援部队如果支持前线打赢，就能一起分享胜利的果实。比如说投资，市场发生如此大的变化，每个操作团队能力相差也很大，今天已经没有那么多力量和资源可以分散，所以我们必须合伙打。比如泊寓业务，如果开发BG不帮助建立政府关系，公寓BU自己没有这个能力和队伍。管家服务等方面，物业BG如果不帮他建立培训体系，完全靠自己可能费钱不讨好。我们不要妄自菲薄说某某比我们好，谁能和上海市政府签署全面战略合作协议？是万科。所以我们有很多的资源，整个集团的力量聚合在一起，万科就很强大。但如果人人都要做老大，各管一摊、各搞一套导致力量分散，那我们就无法打赢。
第四也是最关键的问题，能不能打得特别好。我们打赢这一仗，赢得下个春天，要以“特别好”为标准要求自己才可以。否则如果不能做到特别好，只是奄奄一息有什么意思？什么叫特别好？
三个要求——做专业高手、全能冠军、长跑胜将。做专业高手告诉我们不能满足于做业余的好手，我们不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业中的标杆比较。如果你已经成为行业标杆应该与更卓越目标比较。十年前马拉松水平还不高的时候，跑进三小时就是很不错的成绩。那时候第一批能跑进三小时的人都觉得自己很牛，但过几年就不是了，因为这个成绩已经被其他人颠覆了，所以我们要成为专业高手才可以做到特别好。
二是做全能冠军。靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项。只会跑马拉松还不行，我们还需要游泳、单车都要好，必须要做全能冠军。因为只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的。
三是做长跑胜将。长期坚持、长期坚守做正确的事，不违反纪律，才能够让我们打得特别好。
如果我们敢打、会打、愿意合伙打，我们就会赢，而且会赢得特别好。以上就是我在本次集团年会的总结发言，谢谢大家。
2022年1月9日
深圳万科国际会议中心
