越来越多的房企，开始关注人均效能，开始向管理红利要效益。
“人均效能一个亿”、“人均销售额排名第一”、“利润增速远大于人力支出增速”……这些声音，总能刺激地产人的神经。毕竟，在向管理红利要效益的未来，人均效能是重要指标。
不少房企，确实也在向一些人效较高的标杆房企学习或者自己先行尝试，不断调整自己的企业战略，组织架构，人才结构、科技程度等。
那么，这些房企为了提高自己的人均效能，这几年，都朝哪些方向进行调整？又做了哪些努力？
调整企业战略，加大城市深耕力度，减少投机性拿地
要说滨江为什么能做到“人均效能1.2亿”，最关键的一点是它做好了城市深耕。在2019年，滨江达到千亿销售规模时，有57%的销售额是在杭州大本营实现的，浙江省内其它地方的占比达到30%。
《每天工作7小时，900名员工破1100亿！这家地产30强咋做到的？》一文中阐述过滨江的做法，由于项目聚焦，所以滨江可以实现团队共用。就拿销售来说，一个项目需要12个人的销售团队，但如果项目聚焦，部分人员在甲项目做完前面的工作，可以逐步调度一部分人到乙项目，如此轮换就可以提高人员的使用效率。
另一方面，在对外合作方面，深耕也有利于合作伙伴让利。对于总包来说，原来在十个城市做十个项目，现在可以一个城市做十个项目，管理成本肯定低很多，所以也一定会更愿意让利给深耕的企业。
也因此，在三道红线下，越来越多的房企转向管理红利要利润时，更坚定区域深耕的方向。
比如融信，其总裁余丽娟曾透露，公司想对标滨江，为了更好进行城市深耕，已将原来的四个事业部调整为十个区域集团/公司，并对区域做分级授权。规模相对较大的，如两百亿之上的，是区域集团，集团在投资的时候，也会给到更多的资源倾斜，以此做好区域公司所在的城市深耕工作。
余丽娟表示，房企到了这个阶段，需要的是把资源投到更有竞争力，团队成熟的区域公司，而不是一味要多大地盘。
不仅融信，碧桂园也在调整自己的战略。去年，集团总裁莫斌在内部管理会议上曾提出，“未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分，然后聚焦深耕、提高效能。”
这两年，碧桂园也确实多次调整自己的区域组织，从市场容量、业绩规模、管理半径及管理团队的成熟度及运营能力等因素考量，对偏小的临近区域进行合并，过大的区域细分裂变，目的也是通过提高管理的颗粒度，将资源更好地集中到可以深耕的区域，做强城市深耕。
调整组织架构，纵向减少组织层级，横向合并相关部门
很多房企的时间和精力都浪费在管控上，集团配置一群人管控，区域还要设置相应的人配合集团，进行沟通、汇报、做数据，非常繁琐冗长并且低效。
为了解决这个问题，许多房企也开始调整改进，一是“精总部，强区域”，即把总部调整为大脑中枢，作为战略指导机构，放权区域，让区域充分行使权力，对一线进行灵活反应。二是合并相关业务部门，减少不必要的沟通汇报和多余的交圈，为员工尽可能节省非业务性的时间消耗。
一、纵向减少组织层级，决策更高效
减少组织层级，目的无非是提高沟通和决策效率。对此，虽然每个房企的组织结构不尽相同，但都围绕这个核心进行。
比如布局全国的标杆房企万科，近期直接将总部进行片区化，使得全国有多个总部。总部作为战略和后勤部门，也可以更贴近一线，更好为前线提供指导和帮助。
而旭辉则是打造了“大平台+小集团+项目集群”的三级管控机制，集团变成大平台，承担规则制定的职能，区域则作为小集团存在，除了投资以外，承接集团下放的业务体系和能力管控，这样可以更灵活更快速做出反应，也可以减少管理成本。
二、横向合并部门，减少沟通障碍
除了纵向减少层级外，横向合并职能相关的部门，也可以极大提高人效。毕竟，多一个部门就多一轮沟通汇报。
万科已率先将原有的12个部门全部撤销，合并为三大中心，事业发展中心，管理中心，支持中心。集团层级的岗位也大幅削减为总部合并为只有四个层级，集团合伙人、中心合伙人、执行合伙人、合伙人，不存在总经理、总监头衔，从部门协同升级为员工点对点直接协同，提高业务效率。
今年，新城也对总部进行大合并，成立了数个新的职能中心，比如成立组织与人力发展中心，合并原人力、行政、秘书办、商学院等。
人才结构优化，员工精英化，打造复合型人才
网飞在《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》一书中，曾和盘托出自己的管理方式，网飞强调队伍精英化，并通过实践证明，在人才密度高的环境中，团队可以更高效运作，整个公司的运作效率也会极大提高。这几年，房企也在强调提高员工的复合能力，一岗多能，一人多用。具体来说，房企进行了以下三种实践：
一、提升员工能力素质，选择复合型人才
碧桂园提的一个口号是，“最少人最优秀最高薪。”比如三道红线下融资很难，他们要求给项目上配的财务人员就不能仅仅是会计和出纳，还要懂协调各家银行的回款才符合要求。
世茂在培养和选拔中高层人才时，分为两个阶段，第一个阶段以培训为主，内部研发了一套运营沙盘，从拿地到启动会到交付，模拟真实项目的过程，来进行PK。第二个阶段，为了能够跟上世茂发展，除了促成和追踪从培训到实战的转化，人才培养还要贯穿于业务全流程，以此打造员工的复合能力，选拔出精英式的员工。
二、启用年轻团队，打开年轻人的上升通道
房企为了提升人效，持续保持组织活力，也给年轻人越来越多的上升空间。
据2020年正荣年报及某机构统计，正荣的人均创收达到4103.31万，这部分得益于正荣队伍的年轻化。在正荣，37岁的刘伟亮可以连跨两级，升任为正荣地产执行董事兼董事会副主席；36岁的李洋也可以升任为正荣地产执行董事兼常务副总裁。
万科有50%的员工是90后，20%的员工是95后，平均年龄在在32-33岁。郁亮在去年也提出，针对95后的产品，万科必须有95后的员工。
三、完善福利，减少优秀员工流失的成本
滨江集团总经理朱慧明表示，滨江中层以上领导，司龄基本都是十年以上，有的从创立到现在都没离开过，在滨江，员工真的可以干到退休。
滨江的员工之所以粘性这么强，主要是因为在公司性价比高，加班少，工资高，假期多，津贴福利好。在滨江，告别996和007，人均工作7小时，每年春节假期时长还排在房企榜首，并且公司舍得与员工分享自己的红利，在前年公司迈进千亿门槛时，滨江还给员工价格不菲的春节旅游津贴，这一福利去年也还在延续。
所以，想要提高人效，至关重要的一点是让员工觉得在这个公司性价比高。
关于这个问题，其他房企则选择尝试通过高激励的方式来留住人才。世茂助理总裁刘明广曾将世茂留住人才的方式总结为“竞争、激励、优化、关爱”。
在世茂，员工的收入大部分来自于与权益后利润密切关联的基础奖金包，此外还有高贡献奖，以及多元化业务创收的分红。
所谓基础奖金是指权益后的利润分配，地区公司会根据年度规划做目标分解，在财务、用户、运营效率和组织管理层面支撑目标达成来进行绩效的分配。
高贡献奖则是地区公司自行设计的奖励制度，即对拿地、签约、回款、节点等工作完成情况进行的奖励。此外，世茂还鼓励地区公司进行多元业务创收，比如提供装修装饰、代建这些业务，这些收益也与员工共享。
加大数字化渗透度，提高效率，精简人员
不少房企致力于提高数字化的渗透程度，以期提高效率及减少人员编制。
吴建斌在去年中国房地产的总裁峰会上，曾分享了阳光城财务在数字化转型方面取得的成就。他们花三年时间建好了财务共享系统，这个系统把开发、酒店、商业等各个板块的业务系统都跟财务系统打通。
只保留输入端和输出端，中间大量的数据则由机器人运算，并出具会计凭证，效率就会大大提高。比如一个季度的综合报表，截止日一过，三五天报表就全出来了。
而且系统跟总包、分包、银行连在一起。这也意味着，阳光城的出纳岗位消失了，会计岗位也快要没了。
而碧桂园也直接成立机器人研发的公司——博智林机器人公司，截至今年2月，博智林已经形成混凝土施工、混凝土修整、砌砖抹灰、砌砖抹灰、内墙装饰等12个建筑机器人产品线，可以用于大多数现浇住宅、PC装配式住宅、工厂、公共建筑等建筑类型。而且相比人工作也，效率可以提升2~3倍。
优化产品流程和品质，减少不必要的人员消耗
除了优化管理层面的要素，也有很多房企通过提高自己的产品力，来减少对人员的消耗，主要包括两个方面：
一、产品标准化程度高，有利于提高员工工作效率
某房企 ，一个项目只需要3~5个人就可以管工程，而且工程师还可以兼任其他项目的领导，主要是因为滨江的标准化程度做得非常深入。
该房企一共建立了50多个标准，这些标准里非常细致，包括哪些方面可以加强，优化，如何优化，都有详细的规则。工程师手里拿着这些标准，一对照就懂判断项目的情况是否符合标准。
二、产品品质好，可以减轻营销和客服的压力
不少老百姓都表示，在杭州，要提房子的品质，首选滨江和绿城。
滨江董事长戚金兴在他们的管理会议上曾提过，“保证质量赶时间，保证品质控成本，如果品质都不能保证，其他都可以先放一放。”
确实也有不少业内人士评价，滨江的房子质量好，物业又牛，客户满意度高，很多项目都不需要配置客服人员。
选择靠谱的合作伙伴，降低磨合成本
房企为了更全面提升人效，也为他们的工作排除不必要的障碍。其中，房企与别人的合作，即是重要的一环。
房企的合作分为三种，一是与其他房企的合作开发；二是和施工单位、监理公司、设计部门等业务合作；三是与供应商的材料合作等。
在和其他房企的合作开发方面，有的房企会比较谨慎选择项目，合作获得净利润也常常很高。有TOP20房企的投拓说，有的项目问题较多，前期投入大，后期销售也很难；有的项目利润很少，但也要投入一个团队；这些都是降低人效的方式，所以他们在合作前会非常仔细地辨别。
在与供应商的合作方面，有的房企也开始重视处理与供应商的关系。
比如滨江在对外合作方面，就赢得了靠谱的口碑。给滨江的人都了解，只要他们把事做好了，滨江不会欠他们的钱，所以滨江的人工作了7小时下班之后，施工单位、监理公司出于对滨江的信任和长期合作的愿望，也会继续努力。
中海也是如此，中海的成本之所以控制得很低，主要是因为中海在对外合作时，付款特别快，合作伙伴为了保持合作关系，干活也会很卖力，这样久而久之整体效率上来了，综合成本就可以进一步降低。
