【课程背景】
云端、体验、IP、新零售、场景化……商业概念层出不穷，能落地的有多少？
吸睛无数的网红商家和审美疲劳的传统连锁品牌，如何取舍？
消费者获取成本越来越高但忠诚度越来越低，是引导还是适应？
有项目一炮而红，也有项目出师不利，咸鱼翻身是否没有可能？
面对全行业的迷茫和浮躁，唯一不变的就是变化本身。
衡量商业项目是否成功有很多维度，但核心标准必然只有一个——持续提升经济收益。
如何体面地“压榨”商业项目的经济价值？
基于全国数十个项目一线运营经验和数据，我们认为没有万能良方，但一定有行业公认的普世原则。
我们教授的方法都是一线经验的积累和总结，从前期定位、规划设计、到招商执行、完成开业，这些只是走完第一步，开业后的漫漫长路才是真正检验项目以及团队价值的考卷。
为此，特邀业内资深操盘手，联袂推出8月5-6日·南京·《变化＊进化 解析商业地产二次品牌调整及运营管理》。
本次课程兼具成功经验与落地实操作法，为您提供一整套精细的运营管理与物业管理实操心法。帮助你掌握分析顾客属性、顾客行为、顾客的消费、决策的分析等能力，这些数据分析能力将指导你进行有效的运营与管理，并回归商业地产的内涵，将购物中心打造成目标消费者的生活中心。
【课程价值】
1、如何了解开业的筹备管理，掌握有效的数据分析法则：准确分析消费客群，运营管理中的经营分析及客户服务；
2、掌握物业管理的界面划分及存在问题解析；
3、深入学习商业运营不得不关注的细节： 品质与服务
4、项目筹备及运营期间的物业管控重点
5、通过课程讲述的购物中心需要作出品牌调整的四大因素判断自己的购物中心是否需要做出品牌调整的策略；
6、了解在生命周期的不同阶段商业体的经营模式，商场调整的关键衡量指标、顾客端的关键指标等；
7、详细阐述了购物中心开业后品牌调整和业态升级的大核心要点，并配以上海中信泰富广场、香港金钟太古广场、上海大悦城等十大案例，导师教你从“跨越生死”到“预防衰老”的品牌调整技巧！
讲师01：谢老师：
现任上市商管公司运营物业部总经理
高级物业管理师
南京江宁万达广场
万达商业管理有限公司福州区域公司
广东江门万达广场
绍兴柯桥万达广场
深圳市深华物业管理有限公司
从事商业物业管理工作20年，对商业物业前期筹备至运营管理的内涵有着丰富的经验，商业地产的发展是城市规划建设中重要组成部份，同时也是商业物业发展新的起点。在万达商业管理有限公司参与广东江门店、浙江余姚店、西安大明宫店、广州增城店、南昌万达茂等项目筹备开业工作，对商业物业管理全过程有着丰富的实操经验和理论知识。
讲师02：范老师——实战经验+深厚理论功底的实战导师
上海世贸商城高管，原上海月星环球港商业中心有限公司总经理
综合评价：
:范老师拥有20年商业地产工作经验，曾操作过多个位于上海市中心及长三角商业中心区域，由国际和香港著名房地产开发商投资运营的的大型商业项目，其中包括数个25万平方米以上的城市综合体项目，以及10万平方米以上的商业项目。范老师在商业项目开发、市场定位、招商以及运营管理等商业地产全过程积累了大量成功经验，对中国市场有深刻的认识与理解，积累了丰富的品牌资源。
他毕业于交通大学，之后又在复旦大学学习了EMBA课程。投入到商业地产行业后，在商业项目的前期开发阶段，如何使设计和建造与市场接轨；在商场和办公楼定位阶段，如何根据市场配置合适的业态配比；在运营阶段，如何根据市场和经营状况，调整商业品牌并为公司自身的知名度和美誉度的提高等诸方面，积累了经验，并成功开发和管理了这些商业项目，在投资回报和品牌树立方面作出了贡献，在业界也拥有了良好的口碑和形象。
主导开发与运营项目：上海梅龙镇广场、上海中信泰富广场、长风景畔广场、上海老西门新苑、宁波泰富广场、英特宜家、月星环球港
业内主要合作伙伴：与高力国际、仲量联行、戴德梁行、第一太平戴维斯、世邦魏理仕、莱坊等知名中介公司有深度合作经历并建立了良好的工作关系
主要战略合作品牌：与ZARA、H&M、Unico、百胜餐饮、王品集团、钱柜等快时尚、餐饮及娱乐业主流品牌有长期良好的合作关系，有丰富的品牌资源
上海月星环球港：
上海月星环球港是月星集团打造的集“商业、旅游、文化”为主题概念的城市综合体。总体量达48万平方米，二幢塔楼分别为智能化甲级写字楼、五星级凯悦酒店、高级公馆、酒店式公寓。商业面积多达32万平方米，是上海最大的购物中心，亚洲中心城区最大的购物中心。
【课程对象】
董事长、总经理、副总经理、营销运营总监、物业总监.物业管理等商业地产相关人员;各类商业经营机构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界人士。
【课程大纲】
第一天：《购物中心运营管理技巧法则》 主讲：谢老师
第一部分、购物中心的运营管理与经营分析
概述：运营管理与营运管理概述
1、运营管理与营运管理的概念梳理
2、营运管理和商业管理的关系
3、营运管理的内容
4、营运管理的特点
一、 项目开业后的日常经营管理：
1) 经营现场管理
1、 各时间节点营运重点工作事项建议
2、 开闭店管理
3、 交接班管理
4、 巡场管理
5、 现场形象管理
6、 促销活动管理
7、 进出货管理
8、 超时加班管理
9、 总值班管理
2) 商户经营管理
1、 商户评级
2、 商户沟通
3、 商户经营指导
二、 运营管理中的经营分析
1）项目经营分析涵盖意义
1. 为什么需要数据分析？
2. 什么时候需要数据分析？
3. 经营分析有哪些基础指标？
4. 如何采集数据？
5. 如何分析数据？
2）商户经营分析
1、商户满月分析
2、核心商户经营分析
3、商户月度分析
三、 运营管理中的客户服务
1、如何做好客户需求调查
2、消费者满意度分析
3、服务创新
四、 业主满意度管理
1、如何服务业主
2、业主满意度调查及分析
3、与业主方的沟通技巧
第二部分、如何做好开业筹备管理
一、 项目筹备体系
1、 筹备体系的全链条环节
2、 项目可行性研究
二、 各部门筹备期管理
1、 筹备期工程管理
2、 筹备期招商管理
3、 筹备期营运管理
4、 筹备物业管理
5、 筹备期推广管理
三、 如何做好筹备管控
1、筹备管控的原则
2、筹备管控工具
案例分析及讨论
第三部分、物业的管控及品质服务
一、物业管理界面划分
1. 前言
2. 物业管理界面划分存在问题
3. 物业管理界面划分注意要点
3.1合同主体的确认，明确缴纳主体，收费主体
3.2能源合同主体确定，能源费用分摊收益
3.3消防安全界面划分，区分责任分担主体
3.4 公共区域界面划分临界面的协调
4.物业管理界面划分依据原则
二、商业运营不得不关注的细节 --品质与服务（分享篇）
1.前言
2.商业物业空间环境
1.1空间环境的细节决定商业品味
1.2美陈、点缀彰显空间审美
3.商业物业品质管理
3.1设施设备的维修维护不可避免，怎样将对客户的影响减至最低？
3.2良好的环境来自于不断重复的保洁
4.商业运营的本质-服务
4.1科学、细统的工作计划是品质服保证
4.2从客户需求的角度出发，感受客户的体验
三、轻资产项目筹备及营运期间物业服务管控重点
第一章 物业管理费用标准测算与开办费用
第二章 后勤用房配置标准与物业动线
第三章 商户装修管理与开业证照管理
第四章 开闭店执行方案
第五章 开业期间物业保障方案
第六章 营运期间物业管理内容与标准
第七章 外判合同监督与考核
第八章 商业物业节能降耗管理
案例分析及讨论
第二天：《购物中心的二次品牌调整》 主讲：范老师
一、购物中心品牌调整的成因
1、 购物中心开业招商品牌定位的检讨
2、 检讨的步骤：
a) 从掉铺率看开业定位的差异；
b) 从购物中心的形态看定位的准确性；（城市中心型、社区型、城郊型）
c) 租金贡献率看购物中心发展可持续性。
d) 中信泰富广场第一次和第二次品牌调整（2003年、2016年）
3、 市场环境和竞争对手的变化
a) 大环境的影响，如“反腐”对一线品牌销售的影响；
b) 奢侈品在中国市场走过的道路，以LV为代表。
案例三：长风景畔广场 乐高的引入，重新将长风景畔广场打造成为区内 领先的家庭娱乐休闲商场的策略。
1.1.1. 消费群体的需求的改变
分析：
第一， 轻奢品的涌现，体现年轻一族的消费取向。
第二， 支付手段的丰富催生新的经营形式；（O2O的兴起和“食里洋尝”）
第三，“体验”成为不二的法则。
1.1.2. 业态配比于开业之初和运营过程的重点转移
第一， 购物中心的零售、娱乐、餐饮业态比例经历了从5：3：2到4：3：3到1：1:1三个阶段；
对比2015年与2016年样本购物中心业态调整变化数据，零售业态整体配比有所减小，体验性业态配比呈上升态势，特别是儿童亲子及服务类业态增长幅度相对较大。
第二， 餐饮对于购物中心的意义。餐饮业态是商业缩短培养期和保障持续人流的重要手段，但租期长、承租能力较低，宜业态规划先行、合理配置。
第三， 儿童业态的兴起
1.1.3. 零售业态生命周期的客观规律
百货类VS购物中心：
第一， 百货与购物中心的区别购物中心是自己统一管理他人分散经营的集合体；而百货商场是自己管理自己经营的集成商。
第二， 目前新开业商业中心百货与购物中心的比例。
案例五：大丸百货
案例六：天山百盛优客
1.1.4. 品牌集合店的兴起和蓬勃
一个集合店相当于一个品牌主题区，除了在某一品类上放大了其选择性，同时也增加了品牌的容积率。
二、品牌调整的内涵
1.2.1. 主力店的市场动态（是强化还是去化）
案例七：NOVO在中国市场的退出
案例八：环球港SEGA的导入
1.2.2. 购物中心结构改造以利于变化的品牌市场的可能性
1.2.3. 市场推广方案的得失检讨
案例九：环球港Robot Kitty 推广策划案例分析
案例十：长风景畔广场托马斯小火车推广活动
1.2.4. 租户履约能力的回顾
案例十一：环球港保健品租户调整
2. 品牌调整的原则
2.1.调整客流还是调整租金
租金贡献率和人流之间的关系
2.2.满足消费需求还是满足定位的需求
购物中心的“调性”满足和营业额之间的平衡
案例十二：环球港BV店
2.3.基于消费者还是管理者
市场话语权第一
基金公司和开发商操作的两种不同思路
3. 购物中心经营技术指标体系的建立和运用
3.1 客户端指标体系研究
3.1.1 租售比指标（租售比范围及意义）
3.1.2 提袋率指标（提袋率指标及获取方式）
3.2 经营端指标体系研究
3.2.1 坪效指标
3.2.1.1坪效和饱和度
3.2.1.2 坪效分布和经营分析
3.2.2客流指标和热力图
客流和动线英特宜家商场动线设计原则分析
4. 调整的逻辑把握
4.1. 调整逻辑一：坪效第一 满足年轻消费群体（轻奢和IP的成长）
4.1.1. 坪效统计
4.1.2. IP及其应用
IP是指“知识财产”（Intellectual Property），而“潜在财产”的所指则更为宽泛，包含了文学作品之外的可以开发成电影项目的其他作品，如图书、戏剧、故事大纲、故事梗概和原创剧本等。
4.2. 调整逻辑二：不盲目追求高大上品牌 符合定位就是最好（社区型购物中心的兴起）
4.3. 调整逻辑三： 控制餐饮比例 优化零售品牌组合
案例十三：新世界大丸百货
5. 社区型商业兴起的内在原因
5.1. 商业商业体的三种形态
5.1.1. 城市中心型
5.1.2. 社区型
5.1.3. 城郊型
5.2. 社区型商业体形态的发展趋势
5.2.1. 社区商业的特质
社区商业的特质是：就近方便、价廉物美、服务多样，是一个具有亲和力的“好邻居”。
5.2.2. 社区型商业体的品牌定位要点
5.2.3. 属地型商业 从零散商业向集中、专业、现代转化，动力是消费水平的不断提高，多以生活广场类为主。
5.2.4. 因住而商 服务半径3公里
案例1：上海浦东嘉里城
5.3社区型商业在整个商业体中的营业额对比情况
案例2：恒隆广场
案例3：大悦城
5.4 社区型商业发展的内生动力
5.4.1. 需求刚性； “足不出户”满足生活的需求，且品质感日益上升。
5.4.2. 体量较小，风险可控； 投资和经营的风险随市场化的成熟而日益稳健。
5.4.3. 更贴近客群，具备线上商品及服务植入的想象空间。 线上线下的打通，具备了服务的无缝对接。
5.5 社区商业模式发展的前景
5.5.1. 市场需求巨大，从成熟市场经验来看，社区商业消费已占其整体商业构成的60%—70%，产品线也日渐成熟。
5.5.2. 传统商业竞争格局加剧，城市级商业风险增大。
举例：奢侈品销售的变化
5.5.3. 社区商业发展模式越发清晰。
目前的定位原则和今后的金融方式都呈现显著的逻辑方向
