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《向万科学习——企业战略解码、绩效考核与薪酬体系设计》

上课时间2017年7月22-23日 上课地点南宁   
 
课程类别:人力资源 课程价格: 3800元/人  
 
授课师资:尹老师     查看讲师介绍>>    
 
 
 
                  
 

  

【课程背景】

  德鲁克说过“没有科学绩效管理的企业谈不上真正意义上的管理”。绩效管理针对企业来说意义非常重大,试想,一个企业都不知道干啥或者说都分不出谁干的对干得好,这样的企业能发展吗?或许有人说,大部分地产企业是有绩效管理的,但是纵观整个地产行业,真正谈得上“科学绩效管理”的公司十有一二,大部分地产企业的绩效管理思路都是乱的,没有战略导向性,也没有公平公正性,甚至成为上级压迫下级的工具。德鲁克曾经表示错误的绩效管理比没有绩效管理的杀伤力更大,所以,科学的绩效管理对企业的意义何止是重要!绩效管理的重要度超出一切其他的管理工具,他将核心价值观、胜任素质、招聘、培训、人才培养和晋升紧紧的环抱在一起。

  绩效管理体系分为组织绩效和个人绩效。组织绩效解决的是组织的整体绩效行为,他向上承接公司的战略、战略目标、计划、使命、愿景和企业文化,向下链接个人绩效。如果个人绩效没有组织绩效作为指导,则个人绩效将会是无的放矢,即使做得再好,也没有任何意义。个人绩效应当紧贴公司的战略、目标责任书、KPI和绩效文化,如果个人绩效远离战略、胜任力、能力、公正、透明和善意,则这样的个人绩效管理体系将会彻底毁坏公司的管理体系,人才将会流失,留下的将是一些善于阿谀奉迎和善于打小报告的无能之辈。

  毋庸置疑,地产薪酬体系的竞争是地产行业人才竞争的最激烈的领域,薪酬体系设计的好坏直接决定公司人才能力的高低。往往,由于地产薪酬体系具有高专业性、难操作性和神秘性,导致很多人力资源管理者难以涉及和实操,但薪酬体系设计往往是HRM通向HRD的必经之路,其重要性可窥一斑。

  目前房企面临的常见问题:

  公司战略是老板的,根本无法到部门或者公司内部?

  战略无法表达出来,当然也无法考核?

  公司的目标责任书怎么出来?抄袭同行的?

  在跟各部门制订目标责任状的时候,是不是觉得工作量不平衡?

  KPI是不是跟员工无关?

  部门计划靠部门自己上报,多报者多吃亏,少报者少吃亏?

  部门内部基本没有什么计划,想到哪里做到哪里?

  如何将KPI分解为工作计划?

  年度工作计划与月度工作计划如何承接?

  你公司有绩效管理吗?你知道错误的绩效管理比没有绩效管理更有杀伤力吗?

  你们公司的绩效管理制度是不是很长?是不是很不好操作?

  你们公司员工抵制绩效管理还是希望绩效管理?

  部门负责人在绩效管理中是考核员工多还是辅导员工多?

  你们公司部门负责人是不是不太重视绩效管理?因为他们不懂。

  你知道企业文化主要靠绩效管理夯实吗?

  为什么总觉得公司内部薪酬低,老板却说工资还不错?

  为什么总觉得公司的薪酬内部不公平?

  为什么觉得老员工工资比新员工低?原因在哪里?

  为什么人力资源管理者很想设计公司薪酬体系,却无从下手?

  

【课程价值】

  人力资源四层高度与主要特征

  公司三级战略思考与人力资源规划误区

  战略解码与战略地图设计,目标责任书如何起草

  组织绩效具体内核,以及与个人绩效的联结

  公司考核指标库的设计与KPI甄选

  公司绩效管理混乱的现象与症结

  价值观与理念对绩效的作用

  绩效文化的核心

  标杆地产绩效体系设计的各个环节

  万科所有绩效文件的分享

  职级职务体系设计

  岗位说明书与岗位价值评估

  公司薪酬体系如何诊断

  薪酬体系设计全过程

  

【金牌讲师】

  尹老师:

  标杆地产培训体系构建专家;标杆地产组织管控实战专家;PTT国际银章培训导师;标杆地产人力资源管理实战专家;原万科集团人力资源高级经理(6年);原招商地产高级人力资源负责人;现任TOP10房地产人力资源负责人;曾协助某两家民企实施绩效管理;曾经与三家不同咨询公司一起设计薪酬管理;曾单独设计两家公司的薪酬体系;北大光华MBA,师从于张志学和王新超教授,专攻人力资源管理;曾对多家民营地产企业的组织管控和组织架构进行梳理和咨询;师从于翰威特,曾与其全面实施某民企的绩效管理全过程;多年负责标杆企业组织发展、招聘和人才测评、培训管理与人才开发、绩效管理及薪酬管理,实操经验无数。

  13年房地产人力资源管理工作,既有标杆企业管理经历,还有为中小企业进行管理咨询的丰富经验,既深度了解标杆企业管理式,更掌握中小企业的管理现状与特点;对房地产企业战略、组织管控、人才培养、组织绩效、人力资源管理、物业管理及客户关系管理等有丰富的经历与独到的见解。

  

【课程对象】

  1、总经理/董事长

  2、运营管理部分管领导和运营管理部部门负责人

  3、人力资源部负责人和分管领导

  4、绩效经理、薪酬经理、运营经理

  

【课程大纲】

  第一章:战略解码

  1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用

  2.企业使命、愿景与核心价值观

  企业的使命、使命与企业文化。万科使命的分享。

  企业愿景,企业愿景与员工激励。万科愿景的解析

  企业核心价值观。企业价值观在企业文化、人才开发与绩效管理中的作用

  万科核心价值观的分享

  3.如何描述企业三级战略,推导公司战略体系

  公司层面战略的定义与关键要素,如何描述公司层面战略

  竞争层面战略的内涵与定义,如何分析公司的竞争层面战略

  职能层面的战略的描绘,分析人力资源战略内涵

  有效连接三级战略的内在联系,并如何从人力资源角度形成公司核心竞争力

  4.实操:以平衡计分卡的角度描述公司战略

  第二章:战略地图

  1.分解战略体系,引入战略地图

  描绘三级战略,为战略地图分解提供背景资料

  分析商业模式与核心竞争力,找出公司核心价值链

  2.平衡计分卡的推导原动力,战略地图是平衡计分卡的理论依据

  分析传统平衡计分卡的瑕疵

  分析抄袭其他公司KPI的危害

  分析人力资源部门闭门造车设计KPI的危害

  分析业务部门自己提交KPI的危害性

  分析项目节点计划作为KPI的危害

  分析上级公司经济指标作为下级公司KPI的危害

  分析战略地图在年度KPI设计中的重要思路

  3.分解公司职能战略,推导财务构面战略举措

  财务构面的一级主题

  财务构面一级主题到举措的分析思路

  财务构面KPI的甄选

  4.分解顾客/客户关系和品牌战略,推导客户构面战略举措

  客户构面的一级主题

  客户构面一级主题到举措的分析思路

  客户构面KPI的甄选

  5.分解创新/运营/风险等运营战略,推导运营体系战略举措;

  运营构面的一级主题

  运营构面一级主题到举措的分析思路

  运营构面KPI的甄选

  6.分解人力资本职能战略,推导学习与成长的战略举措;

  人力资本构面的一级主题

  人力资本构面一级主题到举措的分析思路

  人力资本构面KPI的甄选

  7.战略地图设计实操(专题案例讲解);

  8.如何对KPI进行分级分类,起草《目标责任书》

  如何从战略举措分解至KPI

  设计KPI的原则与前提

  如何设计上下级PKI的内在联系

  如何设计突破类指标、提升类指标和维持类指标

  KPI的定义、赋值、提取、测量以及来源部门等构建

  目标责任书的编写格式

  9.分享万科地产《战略地图》、《BSC指标库》、《城市公司各部门目标责任状》

  10.沙盘演练战略地图

  第三章:如何推营造绩效文化,培育绩效管理氛围

  1.企业文化与绩效文化

  企业文化与价值观

  价值观与绩效文化的关系

  高绩效文化的特征

  分享IBM如何重塑绩效文化,提升IBM的能力体系

  2.如何解码价值观,建立可衡量可触摸的能力体系,落实高绩效文化

  如何定义价值观,找出价值观的内涵和内在表现行为

  分解价值观子维度,建立可衡量的高绩效文化指标

  标注高绩效文化指标关键行为,分级高绩效指标

  列举各级高绩效指标中的关键行为,如何对高绩效指标的行为进行衡量

  建立公司高绩效指标库

  3.万科高绩效文化指标破译与讲解

  职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越、学习成长、

  前瞻思维、有效决策、组织执行、教练指导、市场敏锐、战略思维

  4.如何建立德鲁克为核心的高绩效领导力

  管理者应常为下属服务;应与下属共享成果

  管理者一定是高度负责任的人;如果管理者缺乏正直和诚实,则足以败事

  管理者只有赢得信任才会拥有追随者;管理者需要学会知人善任

  管理者要承担责任,而不是“权力”;应知道什么是对的

  管理者应对组织绩效负责;需要明确结果意识

  管理者需要实施合理科学的绩效管理;要招聘比你更强的人

  靠突击来管理是混乱的一种标志;管理者应要身体力行

  尊重下属,才能充分调动员工的积极性;善于发现和发挥员工的长处

  警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象;切记“罗马不是一天建成的”

  只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人;最好的机会要搭配给最有能力的人

  不犯错的人必然不是优秀的人;让不胜任的人回到原来的岗位上

  岗位和能力要相匹配;失败的晋升是最大的资源浪费

  给下属足够的空间和时间;敢于让年轻人扛起重担

  第四章:绩效考核体系

  1.绩效管理体系在地产开发公司中的作用以及目的

  2.房地产企业的考核周期

  3.考核部门人数、考核层级与考核对应关系的构思

  4.万科地产考核对应关系的分享

  5.一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容

  6.主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用

  7.考核通知如何编写

  8.如何处理部门不配合绩效考核的行为

  9.OA绩效考核体系在考核中的运用

  10.万科绩效OA体系的分享

  11.强制排序

  12.结果运用

  13.年度绩效考核与“V会议”讲解

  14.人才盘点的操作技巧与实操

  15.年度考核的结果运用

  16.如何在不规范企业实施绩效管理

  17.标杆房企《绩效管理制度》分享

  第五章:岗位价值评估

  1.岗位价值定义

  2.岗位价值评估是人力资源管理的基石

  3.岗位价值评估的基础

  4.岗位价值评估的方法论

  5.岗位价值评估实操

  6.  岗位价值评估与管理

  第六章:地产薪酬体系审计

  1.从经营角度看薪酬体系

  2.从薪酬总额比例看薪酬体系

  3.从人均效能角度看薪酬体系

  4.从管控模式与组织架构角度看薪酬体系

  5.从员工敬业度角度看薪酬体系

  6.从薪酬策略看薪酬体系

  7.从薪酬结构看薪酬体系

  8.从薪酬资源分配看薪酬体系

  9.从管理者思维看薪酬体系

  10. 从绩效管理看薪酬体系

  第七章:薪酬体系设计

  1.薪酬竞争力

  2.薪酬策略

  3.中位值级差、带宽、最小值、最大值、中位值延展、重叠度

  4.公司初始薪酬曲线

  5.薪酬公式、求薪酬公式对数、求斜率与截距

  6.公司调整后的一次回归曲线

  7.公司薪酬策略与分位值调整

  8.公司薪酬二次回归曲线

  9.重叠度与带宽调整

  10.薪酬一次套档

  11.公司薪酬三次回归曲线

  12.人才盘点与绩效管理

  13.薪酬二次套档

  14.薪酬体系建立

  

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