【课程背景】
在只有规划局为残酷商业竞争欢呼的当下，为何幸存到最后的恰恰就是你。今夜你干掉了前一个欢呼者，又如何在黎明前建好守势。招商已足够完美，为何还是被动。费心做的内街，为何如此空荡。如何才能找回纷至沓来的人群，如何建立有趣的商业模式，不仅能做好人、做好事、还能赚钱。
曾几何时，商业地产被很多从业者搞得无比复杂，以至于如果不把这个行业往复杂了做，就会被很多同行给当成外行一般。孰知导弹这么复杂的工程，其实也只分为发射、制导和战斗部三个流程。大胆试着转个身，试试从商业本质下手解决问题。当一个商业项目甚至通过常规招商、运营都已经无法解决问题了、开盘时卖点不足已经销控失守了 …… 这里很有可能找到你所忽视的解决方案。
【课程收益】
在同众多对手的战前、战中获得优势局面 -- 先胜后战，量敌论将
1、建立总体财务意识，成为一个好会计，不但能操作项目，也为老板算清总账；
2、早期判断项目商业用地的优劣势，调整用地重要指标，不但摘好地、还摘好指标。另外及早规避商业用地的6种风险，避免从摘地环节便陷入被动；
3、系统了解商业用地内的公寓、酒店及写字楼产品的核心打法及产品思路；
4、招商时学会选择“主力店”中对项目效益最大的商户，进行有意义的招商；
5、掌握在招商陷入困局时，通过另一种模式创造出项目持续不断的人流发动机；
6、优化业态和业种的搭配模式，做好内场布局，形成区别于对手的消费粘性；
7、客户动线是一步步触发的，学会用最小的代价，将客流引入项目的动线死点；
8、能够找到自己的友军，解决日常运营推广以外的持续客流推广模式；
9、以最便宜的设计成本，建立出客户对于项目的最大价格预期；
10、通过做好4件营销核心工作，形成商铺产品快销局面，或逆转当前销售颓势；
11、学会如何把明天的资源拿做今天用，把自己的需求转化为利益相关方的需求；
12、在开发前奠定项目退出路径，掌握4种常见的商业资产证卷化组织模式；
【课程对象】
集团各中心总、项目总经理、副总经理、营销总监、运营总、招商总、设计总、营销策划经理、招商经理、设计经理等其他细化流程线管理层。各类商业经营机构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界人士。
另：商业地产集团项目发展、人力资源、财务管理、预算合约、法务等相关专业均可在此课程熟悉并掌握行业整体决策系统，更好参与整个专业条线工作。
张老师：
商业地产资深从业背景，世界500强集团城市综合体业务研策、营销高管。清华大学研究生院、北大商学院、西南交大客座教授。国内最早的商业地产专业出身，曾从事多个国家级重大项目运作。
强实战强落地。行业中少数同时能体面解决商业招商、运营及销售三类业务的专家，此外也有大量公寓、写字楼及酒店实践。自己亲身做死过无数项目、双手血债累累，从大量失败中总结经验。另外除了做死过项目、也做成功过项目，曾亲手拿下过商业项目全国销售冠军，也创造过商业招商及运营奇迹。
商业地产行业为数不多平均4.85以上评分（5分制）的讲师，在众多标杆企业及顶级大学授课评估年度排名第一。
曾服务客户：
万科集团、绿地集团、招商地产、复地集团、中铁集团、华南城集团、首创集团、远洋集团、宝龙集团、旭辉集团、佳源集团、阳光城集团、新希望集团、越秀集团、中航集团、金融街控股集团、城建集团、泰达集团、恒隆集团、荣盛发展、三盛集团、南国置业、兆泰集团、阳光新业、首地集团、特房集团、天地控股、新华联集团、鼎峰集团、九鼎集团等国内一线开发公司、投资公司。
【课程大纲】
一、导言
行业分类产品界定；
行业突出优势及劣势；
核心组织决策系统；
二、商业及商业定位的本质
一个被无端仪式化的行业；
人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单；
-- 渠道价值的相对性（一）：表面上好的商业场所不一定带来好的收益；
-- 渠道价值的相对性（二）：表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益
商业地产产业链的本质 -- 我们的最大竞品到底是谁？
三、商业地产拿地开发决策
论“拿地”与“生孩子”的技术决策共性；
项目可研的7个基础和1个误导；
与政府的拿地案例 -- “筑巢引凤”与“关门打狗”；
四、商业地产各物业单体及业态定位
商业项目非零售物业产品及盈利模式解析；
公寓类产品：公寓和商业的相生相克；
办公类产品：用链思路解决点营销；
酒店类产品：酒店的开发逻辑与产品线分类；
综合体大定位原则：
1、综合体各物业比例划分 -- 比例就是定位；
2、综合体各物业开发节奏 -- 节奏就是定位；
零售类物业分析：
商业街营销操作要害；
底商营销操作要害；
商业裙房营销操作要害；
单体楼营销操作要害；
单体商业布局要点 -- 大型商业“六不进”；
商业业态类型 -- 赚钱的和赔钱的：
主力店：表面上看起来有用的渠道......；
主力店及非主力店的渠道互动；
主力店效率分析；
-- 核心商户选择逻辑
主力店性价比（一）-- 同面积，不同效率；
主力店性价比（二）-- 同业态，不同效率；
主力店性价比（三）-- 同商户，不同效率；
渠道的追加战力；
渠道使用得当，商业模式可免费；
渠道使用得当，商业模式可融资；
颠覆 -- 当没有主力店的时候，我们怎么办？
上兵伐谋 -- 案例一：渠道可换；
其次伐交 -- 案例二：渠道可借；
其次伐兵 -- 案例三：渠道可建；
其下攻城 -- 渠道可亡；
升维思考，降维打击 -- 关于胜利的另一条道路。
五、渠道分布及业态集群效率
盈利核心 -- 非主力店；
高迭代业态：快销业态集群 10+1
零售品牌优劣的意义；
业态布局模式 -- 有关商业的“化学反应”与“物理反应”；
粘性之争：为商业嫁接社交人流属性；
案例一 -- CBYJ；
案例二 -- QEGS、5CK；
案例三 -- ERAWAN、SR；
粘性集群：有关购物中心市场化；
集群客户：行军就是作战。行军时化整为零，作战时化零为整；
10年来商业模式的演化过程；
内场组合 -- 一个有优势的商业应有的布局要素；
购物中心的本质到底是什么：要用做“妓院”的心态做购物中心
外动线之争 -- 商业最忌讳死在“最后10米”；
操作郊区商业和城市商业的不同觉悟；
商业档次 -- 被误解的客单价；
比对手就赢一点点：开盘、开业前奠定的三大差异化；
六、商业设计控制点及渠道早期建设
想招主力店和能招主力店是两回事；
商业设计逻辑树；
--各主力店工程基础需求示意；
把控项目设计的四个关键阶段；
设计内容归总 -- 商业项目各组成部分同人体的关系；
插课：商业引流的几种基本打法：商业拿空之后......还是什么？
案例一：内部景观构筑人流；
案例二：绿化生态构筑人流；
案例三：水系情景构筑人流；
案例四：历史文化构筑人流；
案例五：导流设备构筑人流；
案例六：景观广场构筑人流；
案例七：光氛围构筑人流；
七、商业业务营销：租、售、组、控
所谓“商业自持”；
租赁及租金制定；
租金形成逻辑；
租金水平金字塔与“标杆管理”
流水倒扣模式及管控；
--早期画铺同设计及运营的关系；
实操案例：重兵器 -- 流水倒扣；
前期养商的意义及背后隐藏的事实；
销售及售价体系；
--售价与“投资回报率”的连接及排斥（回报率测算逻辑）；
三级体系 -- 售价水平金字塔；
一起来聊聊所谓：“售后包租”；
--动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”；
营销业务体作业（一） -- 招商业务体；
--招商逻辑及操作流程
商务合同谈判要点；
商务条款；
a、租赁意向书
b、租金控制
c、押金控制
d、租期控制
e、物业费敲定
f、递增模式
g、免租期
技术条款；
常规谈判周期；
合同陷阱：法务人员的真正使命与生存价值；
杠杆谈判：如何和商户讨价还价；
谈判典型失败案例 -- 一场有关忽悠实力的较量；
招商总监的困惑--自己越专业、谈判越被动；
营销业务体作业（二） -- 销售业务体；
最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门；
项目销售节点：商业与住宅销控相反--越到现房越难卖；
商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控；
推广核心逻辑：卖点群 -- 全板块下锚，非第一、即唯一；
集中销控的致命意义 -- 一定让一部分客户买不着；
客户真那么难找吗？ -- 投资客的重要社交属性，要让第一批客户占到便宜；
从产品层面根本解决营销。
八、外援，关于渠道友军
致命的物管失控；
物管公司在商业营销中的运用 -- 商业地产的未来；
政府力量 -- 强大的渠道友军；
九、以退为进：商业资产证券化
在开发前设计退出机制；
商业不动产天生就是资本的标的物；
商业地产四种证券化组织模式；
案例：香港Links的资产证券化之路；
十、决战之后 -- 结束就是开始；
营销的本质 ：营销不是把梳子卖给和尚，而是一门真正解决需求的艺术；
二维客户链走不通的路，三维客户链或许能够解决；
关于卖牙刷的启示：如果大比例客户的习惯都是错的，那他们就是对的；
业务管理层的使命 -- 把营销变得更简单；
营销成功后呢？ 决战之后 -- 有关扩大战果；
横向打击链和纵向打击链；
有计划有目的的附加值；
营销决胜之魂：简单、有优势、可复制；
结语：把一切拿空。
