【课程背景】
2021 年是房地产长效机制的元年，是有史以来最焦虑的一年——2021 年房地产行业越发凸显了政策市与市场市并存的格局，行业的不确定性与确定性将长期并存。2022 年行业全面进入“低增长、低利润、低预期、低容错”的时代。
2021 年是行业暴雷最多的一年，不排除 2022 年也是。
2021 年是行业大规模裁员开始的一年，不排除 2022 年依然继续。
2021 年是行业人才外溢明显的一年，2022 年也会继续。
2021 年是房地产HR 们推动绩效落地最具时机的一年，OKR 开始推行。
那么2022年，作为人力部门, 如何紧贴业务，将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体，实现绩效的穿透？
作为SSC,提高组织效能，又该如何实现从组织绩效、项目绩效，到个人绩效的深度关联？作为组织的 OD, 如果将高管、核心骨干凝聚在一起，心往一处想，力往一处使？
作为COE, 如何使薪酬激励为战略服务，牵引导 向冲锋的态度和行为？
【课程收益】
1、知本质：通过培训分享剖析房地产行业从战略到绩效、激励系统的系统思考框架；推动学员体系化的了解绩效目标制定、跟踪、评估（3 对齐）全过程管理方法与工具
2、懂应用：聚焦战略地图、OKR 、PBC、KPI 科学的管理工具，通过行动学习演练以及标杆企业 OKR 制定实践案例加深学员对 OKR 的理解，推动学员未来能够组织企业内部完成 OKR 制定
3、能落地：深度解读绩效激励闭环的标杆案例，掌握绩效激励机制设计的逻辑落地应用的方法步骤与重难点问题，根据不同类型企业特点给出适配的绩效落地前瞻性建议，避免企业在应用过程中陷入误区影响绩效落地。
【课程特色】
实践：教学内容深度结合讲师本人在多家地产集团的高管实践，全是干货；
生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝鸡汤和说教，氛围既严肃又活跃；
视野：国际化理念方法论+本土实操场景，战略高度+落地深度，西方逻辑+东方智慧，大处着眼小处 着手。
【课程学员】
1、渴望提升个人专业能力，学习标杆案例，突破个人职业瓶颈的，有追求的；
2、地产集团地产高管、地产中层、CHO、HRD、HRBP、HRM、SSC、COE。
【金牌讲师】
王老师：
22 年企业集团中高管工作经验，22 年带团队的经验；
15 年地产集团人力一把手的工作历练；
战略视角的人力资源规划到落地经验；
善于理论联系实际，具备系统思考能力。
主要经历：
中欧国际工商学院EMBA，师从杨国安教授 ；
高级注册人力资源师，高级人力管理师 ;
2011 年度长三角十佳 HR 第一名 ;
ICF 国际教练联合会会员，师从NLP 大师 Suzi Smith ;
4D 认证讲师，师从查理?佩勒博士 ;
易居沃顿商学院高级研修房地产金融 ;
同济大学房地产高级研修班；复旦大学工商管理研修班；中欧国际工商学院后 EMBA；中欧北大西方经典哲学研修。
【课程大纲】
第一章 公司持续成功——战略组织能力
一、企业从卓越到衰落的陷阱
头脑风暴：请对贵公司的发展战略的外部环境做分析，制定公司的战略应对举措。
二、什么是组织能力？
三、组织能力思考框架
四、从战略到组织能力建设五、诊断组织能力
六、如何建设组织能力
七、构建员工思维评估工具
第二章 战略绩效系统
一、统一绩效管理的理念
1、战略与绩效——大 PDCA
1)战略对地产高管的挑战
2)我们如何理战略？
3)绩效差距，是战略实现的起点
4)战略 PDCA，关闭绩效差距
5)战略管理的 PDCA 循环
6)经营压力传递给哪些绩效主体？
案例研讨：请针对两家公司的愿景、使命、价值观，分析……
7）战略执行，九死一生
8）好的绩效管理呈现出的特点
2、绩效与管理——小 PDCA
案例研讨：海底捞为何取消了绩效考核？他的哪些做法值得借鉴？
1）地产高管的领导力是基础是绩效管理水准和能力
2）坚持绩效管理是对战略的承接
3）坚持干部要把管人和理事结合起来
4）坚持绩效考核强制排名，激发活力
5）P：绩效目标的制定和分解
6）D：日常绩效辅导和检核
7）C：绩效考核与结果反馈，绩效反馈面谈
8）A：绩效结果综合应用
3、激励机制——绩效闭环
1)战略对激励的核心诉求
2)正确认知工资/奖金/长期激励
3)茶壶里的饺子，我们是不认的
4)源动力：通过价值分配，牵引价值创造
5)奖金激励有效性设计：清晰奖金来源
学习挑战：请针对贵公司的薪酬结果，对应的激励诉求，按照老师的板书要求，进行分析呈现。
二、绩效管理方法
1)战略管理的工具——BSC
2)PPI：Plan Performance Index，计划绩效指标
3)BPI：Behavior Performance Index，职业行为绩效指标
4)360 度考评
5)PBC：Personal Business Commitment，个人绩效承诺
6)OKR：Objectives Key Results，目标和关键结果
1、OKR 的制定：
（1）公司级 OKR 分解逻辑介绍：以战略为起点，从发展要求（O1）到业务策略（KR1）
（2）部门级 OKR 分解逻辑介绍：以业务为基础，从业务策略（O2）到行动计划（KR2）
2、如何制定公司级 OKR？
（1）基于战略 3 大核心要素（战略愿景、战略定位、战略目标）明确发展要求（O1）
（2）发展要求（O1）分解业务策略（KR1）的逻辑导图与范例
3、如何制定部门级 OKR？
4、员工 OKR 分解逻辑介绍：如何基于部门行动计划制定个人 OKR？——个人 OKR 目标管理表的制定要求
第三章 绩效管理实战
一、区域总绩效
1.在具体指标设置过程中，提升绩效管理理念
2.SPORTI 战略绩效管理系统
3.SPORTI 战略绩效管理系统——确定战略重点
4.SPORTI 战略绩效管理系统——转化战略
5.SPORTI 战略绩效管理系统——组织协同
6.SPORTI 战略绩效管理系统——计划、执行、调整
7.战略绩效管理——监控与学习
8.战略绩效管理——验证与调整
二、项目总绩效
1.房地产组织架构
2.房地产项目公司绩效考核
三、部门总绩效
1.职能部门的 KPI 来源
2.房地产规划设计部绩效考评点
3.房地产项目时间管理指标（研发）
4.房地产工程管理部绩效考评点
5.工程管理的现场工作要点
6.工程与各专业的协同
7.动态成本管理的要点
8.营销管理中心业绩指标案例
四、员工绩效
1.在方案设计过程中，提升绩效管理理念
2.IBM 对于管理层进行员工管理的 7 个要求
3.应用一：个人季度和年度 PBC 作为绩效奖金发放的依据
4.应用二：年度 PBC 作为工作调整的依据
5.应用三：年度 PBC 作为员工晋升/淘汰的依据
6.应用四：PBC 作为员工发展的指导
7.应用五：PBC 作为培训发展计划的制定
