【课程背景】
当前房地产行业中，设计管理一直是各企业项目管理的焦点和难点。设计管理部与其它相关部门也常常出现较多的沟通障碍，项目的总体进度往往因为设计的反复产生较大的延误，项目成本也因为设计原因而出现较大的浪费而失控，同时项目的预期价值也会因为设计原因没有最终落地。
本课程根据国际上最权威的美国项目管理知识体系（PMP）的相关内容，结合标杆企业的管理思路及方法，通过对21项设计阶段的管控要点与54个与设计管理有关的实际操作案例进行情景解剖，给出一些解决设计管理问题的思路、方法和技巧，以提升学员在实际项目管理操作中判断问题、解决问题的综合素质及能力。
本课程特点是设计管理的案例数量众多、丰富生动、启发性强。
【课程收益】
1.了解并掌握设计管理者的关键工作及目标
2.明确项目品质标准设定的逻辑思路
3.掌握设计管理部与其他相关部门协调沟通的方法与技巧
4.掌握解决设计质量问题的手段及方法
5.了解客户维度的成本分类及权重，明确并掌握设计阶段成本管控的重点
6.了解设计周期对项目的整体影响，以及缩短设计周期的条件及手段
7.掌握管控设计院、勘察单位、审图单位、咨询顾问公司的关键要素
【课程对象】
1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总经理、总裁办等高层领导，城市公司或项目公司的总经理；
2、中高层管理人员（成本总监、总建筑师、工程总监、设计总监、设计经理、结构工程师、设计主管及规划设计人员等）
3、建筑设计院、建筑设计公司相关部门负责人等.
【金牌讲师】
安岩老师：
美国项目管理协会特许项目管理资质（PMP）；英国皇家特许结构工程师（IStructE）；英联邦结构工程师学会会员（MIStructE）；中国首批一级注册结构工程师；中国首批注册监理工程师；中国一级注册结构工程师全国统一考试评卷专家；北京大学EMBA教授会专家会员；深圳市科技局、建设局、规划局专家库专家。
安岩老师拥有三十年知名设计院和知名地产公司项目管理及成本控制的一线操作经验。曾在东南大学建筑研究所、深圳中航建筑设计公司、香港何显毅建筑工程师楼、金地集团、宝能地产、佳兆业集团等高校、建筑设计公司及著名地产公司任职。现任深圳某地产公司集团副总经理兼总工程师之职。目前安岩老师成功主持的课程已遍及全国四十多个大中城市，以及清华大学、北京大学、浙江大学、华中科技大学等著名高校的房地产总裁班和重庆大学的房地产MBA班。参加培训的学员有万科地产、恒大地产、龙湖地产、中海地产、保利地产、华润置地、金地集团、绿地集团、华夏幸福、中信地产、招商地产、富力地产、华侨城地产、越秀地产、瑞安地产、方兴地产、蓝光地产、中南地产、新城地产、中航地产、佳源集团等千余家房地产公司1.5万多名管理人员及技术人员。
风格：生动讲授、大量案例分析、互动交流，落地实用性非常强。
【课程大纲】
一、设计管理的作用与使命
1、大家如何看设计及设计管理的作用？
2、从地产商的角度看，设计到底是什么？
3、设计管理的重要性分析
4、设计管理的使命到底是什么？
二、内部协调与管理
1.有关设计标准及管理流程的探讨
1）到底应该由谁来确定设计标准？
案例：N个项目设计标准的案例剖析
2）设计标准应该在什么时机达成共识并加以确认？
案例：XX地产公司设计管理流程分析
3）如何协调高品质与控成本的矛盾？
案例：XX项目在高售价压力下，平衡品质提升与成本控制的管理工具
4）项目品质提升与利润的逻辑关系
案例：XX项目品质提升的利润分析
5）设计的成本控制标准到底应该有哪些？我们该如何确定限额设计指标？
案例：XX标杆地产企业成本限额指标分析
案例：XX标杆地产企业成本限额指标补充分析
2.设计与进度之间的观点探讨
1)设计周期对总成本的影响
2)时间与收益的逻辑关系及管理对策
案例：XX地产公司设计周期压缩过程及结果分析
3)如何在确保质量的前提下，缩短设计周期？
4)快速设计所必须掌握的功力及手段
案例：XX公司快速开发路线图
5)如何应对外部条件发生变化，但设计周期不能顺延的情况？
3.设计与成本之间的观点探讨
1）客户维度下的成本分类与优化导向
2）成本的权重分析
案例：XX一线城市的成本权重分析
案例：XX三线城市的成本权重分析
3）设计阶段成本管控的重点梳理
4）设计阶段成本控制的实战操作
案例：XX项目结构成本优化分析
案例：XX项目地下室停车规划指标及设计对策
案例：XX项目标准层的找平层做法及内墙做法
案例：XX项目外墙成本分析与对策
案例：XX项目泳池水景的价值创造及投入成本的评估及决策
案例：XX桩基础工程，施工单位要求的设计变更与协调解决之策
4.设计与质量之间的观点探讨
1）影响设计质量的因素都有哪些？
2）多个维度分析设计质量的管控重点
a)从管理学的经典漏洞看管控重点
案例：与管理漏洞有关的N个质量案例
b)从设计从业者的市场现状看管控重点
案例：与设计从业者经验、责任有关的N个质量案例
c)从设计院与甲方质量标准的差异性看管控重点
案例：与甲、乙双方质量标准差异有关的N个质量案例
d)从设计变更及客户投诉的分布状态看管控重点
案例：与公司标准及客户投诉有关的N个质量案例
e)设计质量的5大管控重点梳理
3）设计质量管理的6大关键环节剖析
案例：XX地产公司的统一技术标准
案例：XX项目设计院的统一技术标准及甲方审查意见
4）施工图审查的重要性及必要性分析
5）施工图审查该怎样进行才能更加有效？
a)施工图审查的4个关键动作分析
b)施工图审查的组织措施及人员组成
案例：XX地产公司施工图质量的品质亮剑行动
c)如何让大家真正用心审图，以提高施工图审查的实际效果？
d)施工图审查的时机及周期
e)施工图审查的管理盲点及对策
案例：XX地产公司二次设计的质量案例
f)质量管理的逻辑过程及改正的路径分析
案例：XX地产公司审图的固化内容、表格
6）设计变更的类型及分析（20）
案例：XX项目N个设计变更原因分析及解决措施
三、外部资源管理
1．与外部设计院合作时甲方最担心什么？
2．如何从源头上大幅降低地产商与外部设计院合作时的风险？
案例：XX公司设计院采购的一个原则与四个关注点
3．如何让设计院同意甲方的限额指标并将该限额指标最终落地
案例：深圳XX项目成本限额的沟通过程及结果
4．勘察公司的管控重点及采购原则
案例：XX项目对勘察报告的审查与分析
5．有关BIM设计的几点探讨
1）BIM设计的作用及真实价值
案例：BIM设计的价值及应用案例
2）为什么BIM的应用不够广泛？
3）什么类型的项目适合引入BIM设计？
4）找哪类团队做BIM设计？ BIM设计团队的采购原则
5）BIM设计存在的问题及实际操作过程中的管控重点
案例：XX项目N个BIM设计存在的问题及解决思路
6．外部顾问及优化公司的引入条件与管理要点
四、设计管理者的关键工作剖析
1.事前的有哪些工作必须明确并达成初步结果？
2.事中的关键工作到底是什么？
3.事后还有哪些工作必须完成？
五、总结与互动交流
