1、作为北中国第一批从事商业地产策划、招商、销售的人，邢老师在中国商业地产行业一线已经服务了超过18年，从商业地产的市场研判、商业定位、规划设计、招商销售实践到最终的运营管控，精准解析商业地产如何能够合理利用市场规则，把握市场趋势，找到最为适合的市场定位和执行路径，保证商业地产开发商从前期到后期的平稳过度，资金平衡。
2、受限于之前国内知识产权保护力度较弱，主要课程内容从未公开，这是您首次能够听到邢老师的核心知识产权课程。
3、获得对您开发的商业地产项目提供一对一的分析指导。
4、对于正在转型商业地产的传统地产开发商来说，这可能是中国市场上，您唯一能够听到正确答案的课程；
5、在无法进行大拆大改的前提下，已经在运营的项目如何补商、企划、精准管控，从而实现租金与物业估值的双双提升，邢老师的课上，您将得到答案；
6、邢老师亲身操盘或经历的商业地产项目成功与失败的经验教训分享，绝对第一视角还原当时案发现场，堪比情景再现。
7、少数优秀学员将获邀进入《邢老师的商业地产私享会》，名额极为有限，获知目前大型开发商与大型商业项目的内幕与交易细节。
【课程背景】
对抗疫情长期化、互联网巨头的垄断与传统地产开发商融资销售难，将是长期困扰国内商业地产开发商的三大显性难题，并且在经济下行的区间内，至少未来几年，内需不足将是各城市商业市场的首要难题。面对商业地产行业同质化竞争而带来的激烈内卷化，走出一条差异化生存的道路，无论是社区商业领域，还是更加激烈的购物中心领域，都是必然之路。
在国内商业地产的赛道上，具有先发优势和规模优势的巨头们，已经逐渐把后来者拉开差距，特别是第一阵营、第二阵营已经逐渐拉开了与第三阵营、后入局者和传统商贸企业的差距，可以说商业地产的门槛越来越高，寡头垄断的局面已然逐渐形成。
然而商业地产领域的竞争，实力强大、财力雄厚固然重要，但对于后入局者和传统商业的改造更新项目而言，也并非没有弯道超车的机会，特别是对于尚未形成、也很难形成寡头垄断的社区商业，则有更多通过自身定位与优化，形成差异性生存和反超的机会。对于购物中心而言，国内的千店一律就已经说明了真正懂购物中心运营的人也不多，很多购物中心也并没有抓住所在城市商业市场转型升级的历史级机遇，差异化定位与运营升级还有非常广阔的空间。
无论任何时期，精耕细作都是商业地产的取胜之道，这一点我们看亚洲发达地区的商业市场就会显而易见。然而，国内商业地产人才的匮乏，商业氛围的浮躁，使得以往很多的项目和品牌大起大落，没能守得住初心，也没能成就所谓百年老店。
2021年，邢老师将会带领各位学员从商业的基本盘抓起，洞悉商业与中国特色商业市场的本质，以不变的精神和指导原则去应对不断变化的市场，找准自身所在城市和所持项目的差异化特点，进而先保证生存，后谋求提升。另外，从培养自身商业运营团队的角度，也需要团队上下达成一致性共识，方能确保工作的开展与落实。
任何时代，我们都会面对各种各样的问题与困境，我们不要因为市场快速发展时搭上了顺风车，而得意忘形；也不要因为经济下行的困境下，就悲观厌世、丧失发展的信心，市场难做并不可怕，无知才真的可怕，历史上抓住机遇的，永远是少数人……毕竟人永远无法获得自身认知以外的财富，增强对所在行业的最新认知，就成了获取商业财富的必然之路。
与其兜兜转转，历经几个月，走遍全国大小项目，不如抽两天时间好好听一下邢老师的课程……
【课程大纲】
一、认知商业的基本盘和内地商业市场
认知一个事物的本质，是通晓其运行规律的根本。在经历了经济周期下行和新冠疫情的双重洗礼之后，中国的商业地产市场不可谓不悲伤，但很多商业地产的业主或者开发者可能还不觉得，很多商家，包括品牌商家面对的是更为复杂和无奈的市场环境，他们更加悲伤和无奈，目前出现的复杂且困难局面，是超越和颠覆以往的。
因此，在这个时候，我们就更应该透过现象看到本质，把基本功先修炼好，才是自身商业项目和企业发展的根本和基础，我们首先需要知悉当下所处的复杂局面。
1.1 商业的本质
1.2 商业其实就三类
1.2.1 社区商业
1.2.1.1 社区商业的分类
1.2.1.2 社区商业的共性总结
1.2.2 购物中心
1.2.2.1 购物中心的分类
1.2.2.2 商业的能级
1.2.3 目的性消费地
1.2.3.1 大型专业店
1.2.3.2 文化旅游目的
1.2.3.3 特殊目的地
1.3 商业的共性
1.3.1 社交
1.3.2 商品或服务购买
1.3.3 休闲娱乐
1.3.4 个人或家庭成长
1.4 商业的禁忌
1.5 社区商业与购物中心的差别
1.5.1 定位与客群差异
1.5.2 辐射半径
1.5.3 人口总量
1.5.4 功能目的差异
1.5.5 服务时间差异
1.5.6 核心优势不同
1.6 国内地产开发的困境
1.6.1 国内地产开发的政策困境
1.6.2 国内地产开发的市场困境
1.6.3 国内开发商的转型困境
1.6.4 国内开发商的接班困境
1.7 商业与市场的基本盘总结
二、社区商业的定位思考
一个项目的定位判断是最为彰显操盘团队和操盘手的对于商业理解和根基扎不扎实的。社区商业与购物中心有着截然不同的定位走向与思维方式，甚至可以说是在一个大的领域的不同分支，社商的定位完全不能采用传统百货或者购物中心的定位与经营思路，也不可能仅仅依靠单一业态，就能实现所谓定位的差异化。还好，社商之中真正懂行的玩家还不多，大家还有机会弯道超车，如果真如购物中心今天的局面，恐怕不来点革命性的变化，都难以跳出红海的激烈内卷化了……
2.1 基础要素分析
2.1.1 城市基本面
2.1.2 交通基本面
2.1.3 人口基本面
2.1.4 物业条件基本面
2.1.5 价格基本面
2.1.6 外围硬配套
2.2 差异性定位方向
2.2.1 好用
2.2.2 舒服
2.2.3 结合
2.2.4 时间
2.2.5 社群
2.3 常见问题与解决方案
2.3.1 体量太大怎么办？
2.3.2 定位雷同怎么办？
2.3.3 多年连续亏损怎么办？
三、社区商业的招商思考
社区商业的招商是完全不能照搬传统商业地产招商的方式方法的，这也是万达出来的人，可能搞个购物中心招商还算驾轻就熟，但是遇到待遇较低的社区商业招商，即使把待遇加满，甚至超越其现有待遇，他也不敢干的原因，因为，熟悉了购物中心招商的人干不了社区商业的招商，他觉得是大材小用，实际上是完全不同的招商领域。社商的商家有其鲜明的特点，最大的特点就是本地化，基本上社区商业很少有全国连锁商家，即使有也只是在一二线城市的市区较好地段的项目上，对于郊区社区商业和中小城市社区商业来说，基本上相当于让语文老师讲数学一样的道理。那么有了差异化定位的社区商业，招商如何开展呢？
3.1 社区商业的招商困境
3.1.1 无商可招
3.1.2 租金极低
3.1.3 有效投入不足
3.1.4 人才缺失严重
3.2 社区商业招商的破局之道
3.3 团队的组建
3.4 招商工作的开展
3.4.1 计划与排期
3.4.2 KPI设置
3.4.3 培训的内容
3.4.4 绩效的挂钩
四、社区商业的运营思考
同理于上一章节，甚至更为明显，社区商业的运营是一条独辟蹊径的领域，因为我们国家大部分社区商业是毫无运营经验可言的，绝大部分以销售为主，销售完了谁还有兴趣做运营呢？一小部分自持的和实在卖不掉还要硬着头皮上的商业街或者社区商业，也是由物业团队和外部投资者在做社区商业商铺的招商工作，那么只会出现两种情况：一是没有运营的资金投入来源，没钱怎么运营呢？二是没有运营的意愿，就是租的出去就租，能租多少钱就租多少钱，租不出去就空着，也不懂也嫌麻烦，因此，根本就没有运营可言。
但是现在市场发生变化了，原来觉得看不上的领域，现在成了重要的资产保值增值手段，也成了其他领域不挣钱的情况下，需要挖掘的新利润来源。原来看不上的可有可无的收益，现在变成了未来收益有效增长点，连万达都将商管业务作为集团第一主业，谁又敢轻视商管呢？因此，当下商业地产精耕细作也就成了必须。那么，如何能够在投入不多的情况下，做好社区商业运营呢？
4.1 客群分析不可缺失
4.1.1 客群构成
4.1.2 身份画像
4.1.3 消费占比
4.1.4 消费倾向
4.1.5 访谈的技巧
4.2 运营的输出与成本控制
4.3 运营的企划活动设置
4.4 运营数据分析
4.4.1 客流量
4.4.2 转化率
4.4.3 客单价
4.4.4 销售额
4.4.5 关联消费率
4.4.6 租金外收入
4.5 运营改善策略
4.5.1 租金制订是否合理
4.5.2 购物券的发放管理
4.5.3 流水监控的方法
4.5.4 企划活动的评估
4.6 物业管理与商业管理的协同
五、社区商业的销售思考
讲商业地产的老师，基本没兴趣，也确实不懂如何销售商业地产，而真的在做商业地产销售的，就没有商管公司，只有销售代理公司和开发商自身的销售团队。其中虽然也有个别从销售人员成功转型商业运营人才的，但大部分难以洞察商业地产销售与自持的微妙平衡。得益于丰富的人生经历，邢老师是国内少数掌握商业地产销售与自持平衡的人才，对于商业销售有着独到的见解。与购物中心不同的是，社区商业，特别是社区商业街，很难能一点不销售，完全自持坚持下来，凡是真的自持坚持下来的，一般运营效果均还过得去，但销售掉的商业街区，还能运营得还可以的，恐怕全国屈指可数。在当下的市场环境下，商铺销售基本无望，如果还能有望，只有严格听从邢老师的方法，尚有可能逐步实现销售去化……
您可能觉得邢老师在说大话，成功与失败的案例告诉你血淋淋的现实。
5.1 销售型商业地产的操盘模式
5.2 客户构成与获客渠道
5.3 主力策略
5.4 接待通路建设
5.5 投资计划书
5.6 几个必须知道的原则
六、国内社区商业的一哥：万科对社区商业的理解
曾几何时，万科本无意做好商业，出于对于自身品牌的维护、对于拿地的谈判筹码和对于新利润增长点的寻找，万科义无反顾的踏上了商业与地产开发协同发展的道路，而宝万之争成为了促使万科坚定不移大力发展商业的助推剂，在吞并了印力和收购了凯德的大部分社区商业项目之后，万科毫无争议的成为了中国社区商业的一哥，并且要质量有质量，要规模有规模，在社区商业这种很难高度垄断的市场，万科轻松加愉快的往身后看，似乎只有龙湖还有些许追赶的步伐，当然，社商的慢周期回报的属性，也只有大资本才能玩得起……
作为本章节的小插曲，邢老师将详细剖析宝万之争事件的起因和对于万科的影响。
6.1 万科社商的历史发展路径
6.2 宝万之争成就了万科中国社商一哥的地位
6.3 万科里1.0-江燕路万科里
6.4 万科里2.0-基盛万科里
6.5 万科社商的轻资产输出路径
6.6 万科社商的隐患
七、海外社区商业的翘楚：The Commons对社区商业的理解
亚洲发达国家与地区的顶级商业专家对于商业及社区商业的理解均很深，其中高手和优秀项目不胜枚举，整体上超越我们国家的商业地产平均认知水平很多，当然，中国有中国的特色国情，完全照搬并不可行，我们仅用The Commons为例，讲解国际一线社区商业水平的高手，对于社区商业的理解。社区商业在中国仍然任重而道远，还需要我辈努力创造出丰硕的果实。邢老师将带你详细解读网红社区商业的成长之路。
7.1 你以为它是网红，其实它是专家
7.1.1 资金有限
7.1.2 面积有限
7.1.3 消费人口有限
7.1.4 成长无限
7.2 在中国，谁都无法告诉你的成功之道
7.2.1 The Commons的核心优势
7.2.2 The Commons的思想境界
7.2.3 The Commons的社群运营
7.2.4 可复制发展之路
7.3 对中国社区商业的借鉴与思考
八、三四线城市社区商业的解决之道
在未来相当长的一段时间里，三四线城市无论房地产市场还是商业市场都不会好过，主要面临的问题有三个：人口流失、内需不足和消费者认知难以转变，而相对于品牌开发商，三四线城市的地方开发商基本上是中小开发商，履约能力较差，从而构成了与商业运营发展相悖的一系列的问题，这些问题下，项目操盘举步维艰。当然，如果可以清晰认知上述问题，并非没有机会做好项目，甚至可以说，如果可以解决上述问题，该城市就成为了这个开发商独占的市场，即使有如万达、新城、红星这样的企业，想打进来也绝非易事。如何解决上述困境，形成自己的差异化发展之道，且听邢老师娓娓道来……
8.1 三四线城市社区商业的困境
8.1.1 没钱
8.1.2 常规手段失灵
8.1.3 下沉市场的差异化
8.1.4 周期拉长、人才缺失
8.2 三四线城市社区商业的自救之路
8.2.1 市场评估
8.2.2 招商
8.2.3 销售
8.2.4 人才培养
8.3 三四线城市社区商业的基本启动条件
8.3.1 人
8.3.2 财
8.3.3 市场认知
