《房地产高目标高绩效高激励机制深度研习暨全地产案例教学实战营》

【课程背景】

　　三道红线和集中供地，对行业的影响犹如2004年的土地市场推出招拍挂是深刻而长远的。房地产行业由机会主导、资源主导，发展到由组织能力主导，管理红利的时代时代已经来到。

　　一切竞争的背后，都是人才的竞争！组织能力的核心是激发人的潜能，组织的关键人才的目标和战略目标对齐，组织的激励机制和战略诉求匹配，组织的人才能力与战略和商业模式相一致，一切业绩的背后都是人，一切管理最终落到人的身上。

　　而在团队的打造上，各家公司均面临诸多挑战，相似度在80%，比如如何实现：战略与绩效的闭环，绩效与激励的闭环，组织发展与人才发展的闭环，是地产高管必须承担的战略价值。简而言之，绩效激励机制的优劣，就是人力资本效能的优劣，就是组织能力的优劣。这个课程的核心目标就是结合行业标杆案例，一起探讨研习。

　　如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体，实现绩效的穿透？

　　如何实现从组织绩效、项目绩效，到个人绩效的深度关联？

　　如果将高管、核心骨干凝聚在一起，心往一处想，力往一处使？

　　如何使薪酬激励为战略服务，牵引导 向冲锋的态度和行为？

　　如何建立从理念、框架、方法论、最佳实践的学习，优化设计组织的绩效薪酬系统？只有从战略开始，搭建完整绩效管理系统，从机制到循环到流程，才能系统的提升核心团队的管理视野。

　　只有从原来只抓绩效管理的过程，忽略的绩效的前端和后端的衔接，特别与对人才发展的衔接，才能助力管理干部人人都成为人力资源总，最终实现员工的发展。

【课程特色】

　　实践：教学内容深度结合讲师本人在多家地产集团的高管实践，全是干货；

　　生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝鸡汤和说教，氛围既严肃又活跃；

　　视野：国际化理念方法论+本土实操场景，战略高度+落地深度，西方逻辑+东方智慧，大处着眼小处 着手。

【课程收益】

　　1、学习从战略到绩效、激励系统的系统思考框架；

　　2、学习战略地图、BSC,MBO,PBC,KPI科学的管理工具；

　　3、了解从公司战略目标、项目目标、组织绩效目标、个人绩效目标的管理逻辑；

　　4、对标绩效激励闭环的标杆案例，掌握绩效激励机制设计的逻辑；

　　5、学习标杆公司激励机制的设计方案

【课程大纲】

　　第一天课程：

　　第一章 公司持续成功--战略*组织能力

　　一、企业从卓越到衰落的陷阱

　　头脑风暴：请对贵公司的发展战略的外部环境做分析，制定公司的战略应对举措。

　　二、什么是组织能力？

　　三、组织能力思考框架

　　四、从战略到组织能力建设

　　五、诊断组织能力

　　六、如何建设组织能力

　　七、构建员工思维评估工具

　　第二章 战略绩效系统

　　一、统一绩效管理的理念

　　1、战略与绩效--大PDCA

　　1)战略对地产高管的挑战

　　2)我们如何理战略？

　　3)绩效差距，是战略实现的起点

　　4)战略PDCA，关闭绩效差距

　　5)战略管理的PDCA循环

　　6)经营压力传递给哪些绩效主体？

　　案例研讨：请针对两家公司的愿景、使命、价值观，分析……

　　7）战略执行，九死一生

　　8）好的绩效管理呈现出的特点

　　2、绩效与管理--小PDCA

　　案例研讨：海底捞为何取消了绩效考核？他的哪些做法值得借鉴？

　　1）地产高管的领导力是基础是绩效管理水准和能力

　　2）坚持绩效管理是对战略的承接

　　3）坚持干部要把管人和理事结合起来

　　4）坚持绩效考核强制排名，激发活力

　　5）P：绩效目标的制定和分解

　　6）D：日常绩效辅导和检核

　　7）C：绩效考核与结果反馈，绩效反馈面谈

　　8）A：绩效结果综合应用

　　3、激励机制--绩效闭环

　　1)战略对激励的核心诉求

　　2)正确认知工资/奖金/长期激励

　　3)茶壶里的饺子，我们是不认的

　　4)源动力：通过价值分配，牵引价值创造

　　5)奖金激励有效性设计：清晰奖金来源

　　学习挑战：请针对贵公司的薪酬结果，对应的激励诉求，按照老师的板书要求，进行分析呈现。

　　二、绩效管理方法

　　1、房地产绩效管理的特点

　　1)房地产绩效管理的特点之一：前置

　　2)房地产绩效管理的特点之二：捆绑

　　3)房地产绩效管理的特点之三：关键

　　4)房地产绩效管理的特点之四：基础

　　学习挑战：请针对贵公司运营指标做对标分析

　　5）房地产绩效管理的特点之五：循序渐进

　　2、绩效管理方法论

　　1)战略管理的工具--BSC

　　2)PPI：Plan Performance Index，计划绩效指标

　　3)BPI：Behavior Performance Index，职业行为绩效指标

　　4)360度考评

　　5)PBC：Personal Business Commitment，个人绩效承诺

　　6)OKR：Objectives Key Results，目标和关键结果

　　7)选择合适的绩效管理方法

　　3、绩效指标定性转定量

　　案例：培训主管绩效考核

　　1）考核指标的计算方法--定量

　　2）考核指标的计算方法--定性

　　3）考核指标的计算方法--否决项

　　学习挑战：以本公司的战略为输入，绘制战略地图，并实现指标分解矩阵

　　第二天课程：

　　第三章 绩效管理实战

　　一、区域总绩效

　　1.在具体指标设置过程中，提升绩效管理理念

　　2.SPORTI战略绩效管理系统

　　3.SPORTI战略绩效管理系统--确定战略重点

　　4.SPORTI战略绩效管理系统--转化战略

　　5.SPORTI战略绩效管理系统--组织协同

　　6.SPORTI战略绩效管理系统--计划、执行、调整

　　7.战略绩效管理--监控与学习

　　8.战略绩效管理--验证与调整

　　二、项目总绩效

　　1.房地产组织架构

　　2.房地产项目公司绩效考核

　　三、部门总绩效

　　1.职能部门的KPI来源

　　2.房地产规划设计部绩效考评点

　　3.房地产项目时间管理指标（研发）

　　4.房地产工程管理部绩效考评点

　　5.工程管理的现场工作要点

　　6.工程与各专业的协同

　　7.动态成本管理的要点

　　8.营销管理中心业绩指标案例

　　四、员工绩效

　　1.在方案设计过程中，提升绩效管理理念

　　2.IBM对于管理层进行员工管理的7个要求

　　3.应用一：个人季度和年度PBC作为绩效奖金发放的依据

　　4.应用二：年度PBC作为工作调整的依据

　　5.应用三：年度PBC作为员工晋升/淘汰的依据

　　6.应用四：PBC作为员工发展的指导

　　7.应用五：PBC作为培训发展计划的制定

　　第四章 战略激励激发

　　一、激励理论

　　1.源动力：通过价值分配，牵引价值创造

　　2.高效激励是激发员工能力并转变为高绩效行为和结果的必要条件

　　3.报酬与薪酬的概念

　　4.内在报酬与外在报酬

　　5.用“薪”良苦

　　二、激励策略选择

　　三、高激励高绩效的实现