一、房地产企业管理系统概述
一些开发商企业也在引进流程做专业化，为什么不见成效?
没有系统的流程,仅仅是一堆文件
有机整体的系统，才能运作。
流程只解决局部问题，系统才能解决整体问 题。 开发商80%的运作问题出在系统层面， 离开系统抓流程，是头疼医头，脚疼医脚。 抓住系统落实流程，才能 1 + 1 > 2 。
房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者。从 某个专业或流程去理解房地产开发，无异于 盲人摸象。
标杆企业可以操作100多个项目，忙而不乱。而 一些企业操作几个项目，就四脚朝天。差距就在 系统集合 能力上
系统创新 : 根据近三十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了 管控链 、价值链和供应链 为三条主线的房地产企业专业操作系统
这是开发商企业运作必须具备的 视野与能力
以 管控链 、价值链和供应链 为三条主线的房地产企业专业操作系统
二、房地产开发项目经营&管理概述
基于房地产开发项目的经营管理责任，项目管理团队履职的核心能力：
1、经营管理能力
对项目开发目标设定和结果负责
财税金融管理系统：全成本管理、税务筹划、融资管理
2、项目管理能力
1、对开发项目全生命周期各阶段、 各专业的业务管理、决策和成果负责
- 突破个人专业背景局限，调动团队各专业资源，实现综合的专业判断力和决策力：
- 财务、营销、成本、设计、工程、人力资源、行政管理、物管、商管、……
- 土地拓展、定位策划、报批报建、招标采购、客户关系、……
- 相关法律、法规、政策、……
2、构建甲方管理团队的资源整合能力，借力供应链协助业务决策并达成开发目标：
- 勘察院、设计院、施工企业、监理公司、销售代理、物业公司……
- 调研机构、策划公司、咨询公司、商管公司、各类外包公司……
3、组织管理能力
对项目开发团队的组织建设及人力资源管理负责
1、学习、掌握、运用 “管理学” ，从业务能手——组织高手
- 组织架构、管理资源配置、责权划分、制度流程设计……
- 定岗定编、人力资源、绩效考核……
三、房地产企业管理能力: 开发商的四基管控系统（项目管理）
计划管理 成本管理 项目管控
创新计划管理
问题：开发商运营中普遍存在工作衔接不畅， 人员疲于奔命，效率低下，成本高企等问题。
怎么解决问题？ 用计划系统的制度运营系统， 取代人盯人的传统运营系统。
项目开发的投资回报率，主要取决于销售利润率与资产周转率。销售利润率 取决于市场的博弈，而周转率主要取决于企业计划管理能力。
根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周 转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们利润率都是25%，但年投资回 报率却大相径庭。
开发企业的计划管理是项目运营的主要管理手段,有四个方面的意义：
1、运营系统的构建
房地产开发工作头绪繁杂，接口千头 万绪，只有通过计划，才能将这些工作,沿 着项目开发的主线，构建成一个系统，使 之能够顺畅运转,协调配合，并防范系统性 风险
2、目标管理的基础
大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原 始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也使 管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定目 标管理的基础，使每个人主动的工作。
3、工作进度的管理
房地产开发周期长，周转慢， 只有通过计划，才能加强各项工作的 进度管理，提高项目周转速度和资金 使用的效率。
4、绩效考核的标准
只有将计划作为绩效考核的标准， 考核的指标才可能量化。
创新点：以四级计划作为公司运营系统；以计划例会代替总经理会议
计划管理系统示意图
很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化” ，因而放弃了计划管理。 “计划赶不上变化”大致由 于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，缺失完善的计划管理系 统是主要原因。
以7个计划构成项目开发计划体系；以设计成果牵引开发计划更新迭代
项目开发经营计划（7个关键计划）：
制度管人模式： 计划运作系统
计划编制
一、进度计划节点层级
开发进度计划案例
创新成本管理
问题：开发商普遍缺失成本管理系统， 各种浪费， 极大地吞噬了项目的利润
怎么解决问题？ 用市场倒推式的成本管理， 取代死后认尸式的成本核算。
权威机构估计，就全国平均水平，每10万平方米的项目，就有超过 3000万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的17%。
更恐怖的是，大多数开发商说不清钱浪费在什么地方了。
房地产开发企业成本管理的三个阶段
房地产企业的成本管理必须解决一个问题，是先花后算，还是先算后花？
多数开发商误认为招采环节的成本控制就是成本管理； 甚至仍有个别开发商停留在死后验尸的成本核算水平，花落知多少要等竣工结算；
成本管理系统示意图
建立全程、全员成本管理系统；以市场推法确定目标成本，
三、“全” 成本管理
全员管理
成本管理部门 VS 成本发生部门
成本部门 VS 招采部门
成本部门 VS 财务部门
目标成本（科目） 合约规划（口径）
全过程管理
项目决策 项目策划 设计管理
工程管理 销售管理 物业移交
结算决算
成本管理
目标成本与责任成本的确立：
成 本 估 算；成 本 测 算；成 本 概 算；施 工 图 预 算；目 标 成 本 控 制 指 导 书
项目建设实施阶段成本控制：
动 态 成 本 管 理；招 标 采 购 管 理；变 更 签 证 管 理；工 程 付 款 管 理
项目竣工完成后期成本控制：
工 程 结 算 管 理；项 目 决 算 管 理；项 目 成 本 后 评 估；成 本 考 核
建设前期成本管理：确立造价成本(市场倒推法)
目标成本、 动态控制 、责任成本 、考核评估
目标成本：确定合理的成 本控制范围
动态控制：做得如何？及时预警 及时纠错
责任成本：谁来做？ 做什么？ 怎么做？
考核评估：奖优罚劣 总结经验 吸取教训
房地产项目从拿地到交付全周期开发流程和管控要点 源文件（http://m.fangkecn.com/hd/freedown.aspx）
