近几年将是房企探索多元化业务的关键几年，尤其随着融资“三条红线”、房贷管理“两道红线”、22城集中供地等政策出台，房地产行业的发展逻辑正在发生深刻变化，行业已不再高速增长，地产开发业务不可逆走下高利润神坛，房企一方面将管理提升视为圭臬，挖掘管理红利，更在努力寻找和培育第二增长曲线，是为“地产+”或者多元化。房地产行业和房企进行“地产+”探索的进程是怎样的？一起来看——
房地产行业多元化发展阶段
过去的十几年间我国房地产市场处于持续增长态势，城市房价持续上涨，房企具有相对良好的发展环境，大都处于上升期，不断有年销售额突破千亿的房企出现，总体投融资环境相对宽松，尤其是头部房企，以其超过行业平均值的发展速度更具成长性，快速积累了资金、土地、人才等资源，有条件为多元化探索提供资源支撑，试错的环境也较为宽松。早在2010年以前，房企进行多元化探索的局面已然开启。
随着房地产行业的快速增长，出现了多轮房价大幅上涨以及政策调控周期，行业天花板+政策影响+资金紧张+盈利能力降低等多重因素导致了行业降速持续带来集体焦虑，头部房企因其体量大、转型慢而更加未雨绸缪，主动思变、求变寻找新动能，主动探索新赛道的意图和动力更加显著。中小房企也依托自身的项目资源，尝试开展投入不大、风险可控的产业。通过对房地产行业周期、房企及多元化项目情况的综合研判，行业多元化进程总体可划分为三个阶段：
第一阶段：2014年及以前，尝试探索期
这一期间行业中开展的多元化探索和实践，主要集中在物业管理和商办地产领域。物业管理是基于房地产项目的需要，大都属于被动型的投入，诸多房企开办了自己的物业公司，但由于重视程度不足以及投入有限，服务内容较为单一和简单，真正做好物业品牌的不多，万科物业是做好的为数不多的一个，甚至在一定程度上拉高了万科项目的价值，形成了项目带动效应；商办一部分是由于住宅配套开发，被动持有经营，一部分是主动开发并持有运营，如万达。这一时期部分头部房企也依托房地产项目开始探索其他多元业务，如万科在此期间已涉足康养领域。
第二阶段：2015~2017年，多元爆发期
在房地产行业经过近十年的持续上涨后，有近5成的房企涉及到多种类型多元化的尝试。从2016年开始房价经历了一波新的上涨，房企资金较为充裕，多元化投资的意图显著，加之特色小镇等新城镇化形态政策红利的集中推出，物流地产、文旅地产等层出不穷。万科、碧桂园、绿地、荣盛发展等企业布局物流地产，鲁能、碧桂园、融创、恒大、中冶置业布局文旅地产，跑上健康地产、长租公寓、联合办公等赛道上的房企也接踵而来，迎来房企多元化的爆发期。尽管房企在此期间通过拓展多种形式的泛地产业务有跑马圈地的意图，但也确实在文旅、康养、产业地产等领域做出了一定的探索和实践。
第三阶段：2018~2020年，集中与分化并存期
一是行业相关多元化领域出现向物业、商管、产业地产等几个赛道集中的趋势，二是房企存在深度推进多元化和回归地产主业相分化的特点。2019年及以后诸多物业管理公司开始上市，如碧桂园、雅居乐等拆分物业公司赴港上市，也有商管平台上市，这使得房地产多元化从探索期进入到了“标配”期，向物业、商管、产业地产等七大赛道相对集中；另一方面，从TOP10房企和2020年多元化业务营收占比超过20%的房企来看，存在着上升和下降的分化现象，其中存在多元化经营状况持续不达预期而被动调整的情况，也存在企业有意调整业务结构、进行战略性收缩和扩张的情况：
选取范围为2020年销售额TOP10房企
数据来源：同花顺、企业半年报公布信息
选取范围为2020年多元业务占比达20%以上的房企
数据来源：同花顺、企业半年报公布信息
房企多元化进程节奏
头部房企多元化战略实施起步较早，进入的领域相对较多，以部分头部房企为样本进行研究后发现，企业层面的多元化进程节奏，总体来看可以分为项目探索阶段、优化及布局阶段、合作扩展阶段，房企多元化进程阶段的划分和地产行业多元化发展阶段具有对应关系：
借助万科养老产业进程开发，对房企多元化发展阶段进行说明：
项目探索阶段
房企在实施多元化战略初期，在选定某个产业方向后，多数会经历项目探索期。在时间进程上，TOP30房企开展探索较早，与行业的“尝试探索期”可以对应，中小型房企的多元化探索开展相对较晚。如万科依托自身优势能力——整合土地、开发和营销资源的能力，于2013年就推出了具有标志性意义的养老地产项目——随园嘉树，项目为旅游用地，体量百亩，大小合适，轻盈精致，是万科在杭州播种下来的第一颗养老种子，被喻为“当代中国高端养老里程碑式的作品”。另外在北京房山区窦店镇，因一个楼盘的配套商业销售不畅，尝试改建为养老公寓产品“幸福汇”，在当时具有标杆意义，引得众多房企前去考察。万科做养老注重在内部探索市场化道路，比如万科的青岛怡园8个月左右实现盈利，比如随园嘉树1年左右时间盈利。另外万科物业成功拓展市场化道路，也鼓励了万科加快养老业务的发展。
优化及布局阶段
在项目取得初步成功的情况下，房企会筛选出适合的业务和模式，并尝试跨区域/城市/区县进行多项目扩展与布局。如万科在养老试水项目取得初步成功的情况下，重新梳理了养老产业业务板块，涉及开发建设、投资、运营，把这三方面实现风险收益的部分进行分拆匹配，目的在于发挥专业、控制风险，涉及开发的交给万科做，涉及后期运营的交给万科养老服务运营公司做，最大化实现养老产业市场化。在实践上，让万科养老独立于万科，但可共享万科的部分人力资源和财务资源，应用联动机制一起做大规模。
2015~2016年，万科养老在北京、上海、广州、杭州、青岛、成都等一线城市和核心二线城市开业运营了超过30个养老项目（包括带长住床位的项目和社区居家服务/日间照料中心），还有约10个带长住床位的项目和约30个居家服务/日间照料中心在建。
合作扩展阶段
在以上两个阶段发育的基础上，房企会开展业务模式筛选及产业更新升级，并联合优质资源、合作扩展，并注重提升品质、打造品牌。万科养老将整合优质合作资源、规模化发展作为任务之一，例如与北控开展合作北控光熙国际康复老年公寓改造，如何整合万科养老和北控资源是成功的关键。在合作中，万科养老输出自己的服务和管控标准，北控负责引入国企优势资源，共同联手运作。
在拓展市场化道路中，万科集团对万科养老业务定位是，以生活照护为基础，以康复为核心竞争力，万科争取与各地知名医院的康复科、慢病管理专家合作，开展特色康复项目，希望万科在已经探索出CCRC、城市机构和社区中心三大类产品上，进一步拓展市场化道路。另外，围绕养老产业的万科康复医院、万科护理学校等也开始发育，力求做出产业链和规模效应，实现产业的范围经济性，为深度扩展打下基础。
从以上表格来看，万科是涉足养老产业较早的房企，其他头部房企也在近十年内布局了养老产业，也经历了多个发育阶段，近五年内以合作、入股、并购等模式整合养老产业资源的做法更为普遍。
除了布局养老，几乎同期万科还在住房租赁、物流地产、文旅地产等业务。万科对新业务的尝试，持“试错机制”与“赛马机制”共存的原则，允许大胆尝试，以结果检验成败。如在探索“八爪鱼战略”等新业务领域方面，由万科集团高管组成组建试错委员会，把控风险、筛选模式，将做法推广复制到全国其他城市公司。
万科八爪鱼战略
