前不久，一位地产人跳槽去了某top5房企，干了几个月又跑回来了。
原因是新东家要求项目总背经营指标，这位项目总去了以后适应不了。
这并非个例。
事实上，不同的房企，由于组织架构和管控模式的差异，项目总的职权范围不一样，对项目总的能力要求也不一样。
成为最牛地产项目总？你需要了解这些
先来看看培养项目总的一些局限性：
1、从企业角度来看，项目总的培养目标并不清晰。
项目总作为项目第一责任人。
需涉及到投资、营销、设计、工程、客服、成本、财务、运营、报建等多个专业，跨度大、种类多。
如果企业对项目总专业能力要求不清晰，培养计划“眉毛胡子一把抓”，要么盲目全覆盖，要么“头痛医头脚痛医脚”。
很难达到理想的培养效果。
2、从项目总角度来讲，培养并不能满足实际需求。
项目总往往出身于某一个专业，如工程管理或营销管理，即使是标杆房企，其工程专业出身的项目总依然占到50%以上。
从业经历不同，对其他专业知识的掌握程度不同，薄弱环节不同，培养需求也不同，如果不做深入的对比分析，很难切中需求，员工的接受度也会降低。
一、那么如何才能有针对性地培养项目总呢？
了解企业需要什么样的项目总，这是有针对性地培养项目总的第一步，即明确项目总的培养方向。
1、项目总需具备的专业能力有哪些？
房地产项目的不同开发阶段需要的专业能力不同，总体而言：
项目管理全过程中需要项目总在投资拓展、经营管理、定位策划、设计管理、采购管理、工程管理、营销管理、运营管理、成本管理、客关管理、财务管理、报批报建等12项专业上具备一定能力。
例如有房企将这12项一级职能进一步细分为52项二级职能：
2、明确匹配企业发展的项目总定位
根据行业经验，赛普将项目总定义为四个类型——工程型项目总、协调型项目总、运营型项目总和经营型项目总，此分类标准已成为行业通用定义。
不同类型项目总对项目经营承担的责任不同。
需匹配的考核、审核权限也不同：
在筛选项目总强相关专业中，必须充分考虑企业对未来项目总的定位。
根据项目总关键事项审批权限、项目总考核权限筛选出胜任项目总所必须具备的能力。
如果定位为运营型项目总，需对销售回款承担责任，对利润、成本承担部分责任。
此时要求合格的项目总必须在工程、报建、设计、成本、营销、运营、经营上具备较强的管理能力。
3、细化所需项目总的能力级别要求
确认项目总定位之后，结合自身特点和标杆经验，可识别出项目总5大强相关专业和7大弱相关专业。
对于一些企业而言，针对运营型项目总能力的级别要求会更为精细。
以下为另一房企运营型项目总能力级别要求：
二、识别储备项目总的薄弱项
识别储备项目总的薄弱项，这是有针对性地培养项目总的第二步。
即明确项目总的培养需求。
1、通过调研对储备项目总进行主观评价
可通过访谈调研或问卷调查形式，对企业储备项目总专业能力情况进行全面调研。
一方面可以摸查每个储备项目总的薄弱专业，另一方面可收集优化建议。
避免出现权责不对等的负面效果。
调研可围绕以下问题来进行设计：
1）储备项目总专业出身、从业经历；
2）对企业项目总定位、项目总专业能力任职要求的认知情况及建议；
3）项目总在项目开发各个阶段的职能和权责；
4）储备项目总最薄弱专业及培养期望。
2、通过专业能力测评对项目总进行客观衡量
专业能力测评试题需根据企业项目总定位及专业能力要求进行设置，维度可以在12项专业能力基础上进行增减。
维度及权重分布如下表所示：
通过测评成绩分析，可得出每个储备项目总专业能力的实际情况，找到薄弱专业。
进一步可根据错题情况分析出是哪些二级职能薄弱导致的采购管理、运营管理得分较低。
三、制定针对性的培养方案
制定针对性的培养方案，这是有针对性地培养项目总的第三步，即明确项目总的提升重点和培养方式。
1、明确提升重点，倒推培养方案
确定培养方向和薄弱环节后，两项对比，可提炼出项目总专业能力的提升重点。
2、针对性设计培养课程和挑战性任务
项目总培养方式主要有课程学习、挑战性任务、轮岗/兼岗，标杆交流/参观学习、自我学习。
其中，课程学习和挑战性任务为项目总能力提升的首选。
专业培训课程可提高储备项目总专业能力水平，挑战性任务可以帮助解决企业现存管理问题，实现从“个人能力提升”到“组织能力与组织绩效的双重提升”的进阶。
地产项目总的三个段位，每一个都有自己的侧重点
如果按照职权范围的不同，项目总也可以分为三个段位。
一、初级段位的项目总：工程型
工程型项目总可以说是入门级别，其职权范围一般局限于现场施工管理（如下图红色框）。
职能管理模式下的项目总，就属于比较有代表性的工程型项目总。
弱矩阵式的管理模式下的项目总，也偏工程型，不过除了施工现场管理外，也承担一定的跨职能协调作用。
这种管理模式下，一个项目的管理团队由两部分员工组成。
一部分是项目部员工，包括项目经理以及其直属管理的工程师，有的可能还包括开发报建人员；
另一部分员工是由设计、营销、成本、采购、客服等组成的PM岗，PM岗的编制属于城市/区域公司，而不属于项目部。
而项目团队是一个执行机构。
项目总的管理范畴主要为现场施工阶段，对工程的质量、进度、安全文明负责，有的也同时负责报批报建。
二、中级段位的项目总：运营型
运营型项目总要对工程的进度、质量、安全负责，也要懂规划设计，知道当地客户想要什么样的产品。
同时，能找到产品的卖点，并且成功把产品卖出去。
其在项目开发流程中的管理范畴如图（全红色部分）。
三、高级段位的项目总：经营型
从组织架构上看，这类项目总所在的项目公司设有工程、营销、报建部、设计部、成本等编制，这些岗位直接向项目总负责。
经营型项目总在开发流程中的管理范畴（全红色部分）
权力越大，责任也越大。
经营型项目总手头同时管理着多个项目，需要做好不同项目资源调配和统筹，不仅要抓项目的进度、质量、安全、成本控制，还要背销售回款、项目利润等经营指标。
达成上级组织给项目公司定的KPI。
这种类型项目总通常存在于事业部制的组织中。
从初级段位到高级段位
项目总需要跨越4道坎
如何从最基础的工程型项目总，晋级到高级别的经营型项目总？
一、从单一专业，到全能多面手
仅懂一个专业，绝对不可能成为真正的操盘手。
典型如工程型项目总。
如果只懂工程，其实相当于一个厉害的工程经理，其局限性是很明显的。
项目操盘手一定对整个开发流程了然于心。
只有熟悉开发流程各个模块之后，项目总才能站在全局的角度，对项目进度及质量与经济指标等进行统筹规划。
到了运营型和经营型项目总的段位。
其工作将会是以跨专业项目运作决策为主、协调为辅，要求具备一定的专业能力，不一定要每一个专业都精通。
但起码当几个因素放在一起，能从项目整体运营角度出发做出正确的判断和取舍。
二、从专业能力，到沟通协调能力
房企作为甲方，其本质角色其实是资源整合者。
在房企管理通道中，级别越高，技术成分占能力要素的比例就越低，相反的，沟通协调能力却愈来愈重要。
可以说，面对多头管理，复杂的人际关系。
没有交际能力的人，很难在项目总这个岗位上有所突破。
三、从打工思维，到创业精神
工程型的项目总工作以执行为主，只需要守好自己的一亩三分地，保证项目的工程节点能顺利达成即可。
经营型项目总对项目的盈利情况负责。
相当于创业当老板，要自负盈亏。
这促使他在做决策时候，一定是通盘考虑，以项目最终的利益为目标。
另一个方面，体现为强烈的目标意识。
四、从管理自己，到领导他人
管理范围扩大以后，不可能也不能事事亲力亲为。作为项目总，要把自己从具体琐碎的事务中解放出来，关键是要搞定人心！
1）帮下属成长，让他们有成就感。
管理范畴扩大之后，项目总不再事事亲躬，而是通过正确的决策，合理的资源分配，带领并指导团队用行动达成目标。
项目能否超预期完成：
首先取决于项目总自身能力，
其次也受限于团队的水平和执行力。
项目成绩漂亮，团队成员获得物质和精神激励，才更有动力投入工作，形成良性循环。所以说，团队的组建、培养、激励，也是对项目总的考验。
2）管人先管心，会做人情管理。
对项目总来说，在既有的条条框框之下，还要学会人情管理。
比如工程部最近赶工很辛苦，可以请大家喝喝酒聊聊天，让他们发泄发泄；平时大家和你出去，可以主动请大家吃个饭，让大家开心开心。
3）立人先立己，自己要成为榜样形象。
要想团队按规则做事，首先自己得守规则。要想团队有冲劲，自己得先拿出干劲来。
如果自己做不到，凭什么叫别人做到？
