【课程背景】
公司面临的问题：
公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？
公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？
部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？
部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？
部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？
部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？
绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？
绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？
绩效考核与公司企业文化没有什么接口，与人才培养也没有什么关联，只是为了加薪、惩罚或者提升而考核？
【课程收益】
1、在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略；
2、如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；
3、分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；
4、如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；
5、如何将KPI分解为行动计划；
6、如何在不是很成熟的企业实施绩效管理；
7、如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象；
8、如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；
9、如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点；
10、解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。
【学员对象】
1、房地产企业总经理、副总等具有推行企业制度改革权力的决策层；
2、HR总监、经理、主管等HR从业人员；
3、非人力资源专业背景的房企中高管等。
【金牌导师】
尹老师：
15年房地产企业人力资源管理工作，曾任招商、金地、万科人力资源高层，是业界少有的房地产人力资源领域资深实战专家，既有标杆企业管理经历，还有辅导中小房地产企业成长的丰富经验，既深度了解标杆企业管理模式，更掌握中小企业的管理现状与特点；对房地产企业ISO9000、流程管理、计划管理、组织管控、人力资源管理、物业管理及客户关系管理等有丰富的经历与独到的见解。多年负责标杆企业组织发展、招聘和人才测评、培训管理与人才开发、绩效管理及薪酬，授课完全是全真案例全景解析，以主讲专家主持的管理咨询实际案例进行讲解，同时安排答疑专场，重点解决企业在管理完善与变革中困惑的问题。
【课程大纲】
第一章：战略地图
1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用
2.如何描述企业三级战略，推导公司战略体系
公司层面战略的定义与关键要素，如何描述公司层面战略
竞争层面战略的内涵与定义，如何分析公司的竞争层面战略
职能层面的战略的描绘，分析人力资源战略内涵
有效连接三级战略的内在联系，并如何从人力资源角度形成公司核心竞争力
3.分解战略体系，引入战略地图
描绘三级战略，为战略地图分解提供背景资料
分析商业模式与核心竞争力，找出公司核心价值链
4.平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据
分析传统平衡计分卡的瑕疵
分析抄袭其他公司KPI的危害
分析人力资源部门闭门造车设计KPI的危害
分析业务部门自己提交KPI的危害性
分析项目节点计划作为KPI的危害
分析上级公司经济指标作为下级公司KPI的危害
分析战略地图在年度KPI设计中的重要思路
5.分解公司职能战略，推导财务构面战略举措；
财务构面的一级主题
财务构面一级主题到举措的分析思路
财务构面KPI的甄选
6.分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措；
客户构面的一级主题
客户构面一级主题到举措的分析思路
客户构面KPI的甄选
7.分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措；
运营构面的一级主题
运营构面一级主题到举措的分析思路
运营构面KPI的甄选
8.分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措；
人力资本构面的一级主题
人力资本构面一级主题到举措的分析思路
人力资本构面KPI的甄选
9.战略地图设计实操（专题案例讲解）；
10.如何对KPI进行分级分类，起草《目标责任书》
如何从战略举措分解至KPI
设计KPI的原则与前提
如何设计上下级PKI的内在联系
如何设计突破类指标、提升类指标和维持类指标
KPI的定义、赋值、提取、测量以及来源部门等构建
目标责任书的编写格式
11.分享万科地产企业《战略地图》和《KPI指标库》
12. 沙盘演练战略地图
第二章： OGSM与计划体系
1.OGSM与战略地图之间的关系
2.诠释OGSM，如何有效运用OGSM
3.如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划
确定部门年度工作计划和年度KPI
4.如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人
根据部门的岗位，将目标和总体计划跟踪到人
5.如何根据部门年度计划分解至月度计划
分解年度计划，进一步细化计划，推导月底计划
6.如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控
制定员工行动方案，有利于目标的进一步落实计划和领导的管理
7.如何对年度计划进行量化，归纳KPI，并对KPI进行管理
抽离KPI，对KPI进行分类，严格关注突破类目标
8.OGSM计划制定体系的沙盘演练
沙盘演练OGSM
分享深圳万科公司的OGSM分解步骤
9.如何将计划管理与绩效管理结合起来
如何针对计划落实绩效计划
如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中
如何处理临时计划与总体计划的完整性
10.如何利用计划管理进行述职管理
如何进行述职
分享万科地产各职能部门的述职报告
第三章：如何推营造绩效文化，培育绩效管理氛围
11.企业文化与绩效文化
企业文化与价值观
价值观与绩效文化的关系
高绩效文化的特征
分享IBM如何重塑绩效文化，提升IBM的能力体系
12.如何解码价值观，建立可衡量/可触摸的能力体系，落实高绩效文化
如何定义价值观，找出价值观的内涵和内在表现行为
分解价值观子维度，建立可衡量的高绩效文化指标
标注高绩效文化指标关键行为，分级高绩效指标
列举各级高绩效指标中的关键行为，如何对高绩效指标的行为进行衡量
建立公司高绩效指标库。
13.万科高绩效文化指标破译与讲解
职业化
开放透明
客户意识
结果导向
资源整合
追求卓越
学习成长
前瞻思维
有效决策
组织执行
教练指导
市场敏锐
战略思维
14.如何建立德鲁克为核心的高绩效领导力
管理者应常为下属服务
管理者应与下属共享成果
管理者一定是高度负责任的人
如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事
管理者只有赢得信任才会拥有追随者
管理者需要学会知人善任
管理者要承担责任，而不是“权力”
管理者应知道什么是对的
管理者应对组织绩效负责
管理者需要明确结果意识
管理者需要实施合理科学的绩效管理
管理者要招聘比你更强的人
靠突击来管理是混乱的一种标志
管理者应要身体力行
尊重下属，才能充分调动员工的积极性
善于发现和发挥员工的长处
警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象
切记“罗马不是一天建成的”
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
最好的机会要搭配给最有能力的人
不犯错的人必然不是优秀的人
让不胜任的人回到原来的岗位上
岗位和能力要相匹配
失败的晋升是最大的资源浪费
给下属足够的空间和时间
敢于让年轻人扛起重担
第四章：绩效考核体系
1.绩效管理体系在地产开发公司中的作用以及目的
2.房地产企业的考核周期
3.考核部门人数、考核层级与考核对应关系的构思
4.万科地产考核对应关系的分享
5.一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容
6.主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用
7.考核通知如何编写
8.如何处理部门不配合绩效考核的行为
9.OA绩效考核体系在考核中的运用
10.万科绩效OA体系的分享
11.强制排序
12.结果运用
13.年度绩效考核与“V会议”讲解
14.人才盘点的操作技巧与实操
15.年度考核的结果运用
16.如何在不规范企业实施绩效管理
17.标杆房企《绩效管理制度》分享
第五章：绩效辅导
18.绩效辅导在管理中的重要性
绩效辅导是各部门负责人关注的关键
19.如何对“能力弱－意愿强”的员工进行绩效辅导
20.如何对“能力弱－意愿弱”的员工进行绩效辅导
21.如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导
22.如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导
23.如何对“能力强－意愿强”的员工进行绩效辅导
第六章：以Q12为核心的绩效面谈
1.绩效面谈在管理中的重要性，绩效面谈谈什么
2.Q12定义，以及Q12在地产行业中的重要性
3.理解Q12 ，以及Q12各个维度之间的内在含义
4.如何利用Q12 进行绩效面谈
第七章：员工关爱管理（标杆体系）
1. 员工激励的定义与历史沿革
2. 激励理论与其在管理中的应用
3. 员工激励原则
4. 标杆企业的激励措施
5.万科地产激励措施分享
6. 标杆企业派遣管理与福利管理分享
7. 标杆企业员工关爱实操分享
支持本课程文件
1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本
2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单
3.某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度
4.某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门
5.某标杆企业战略地图
6.某标杆企业的OGSM
7.某标杆企业人才盘点工具
8.某标杆企业奖金管理相关制度
9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板
