【课程背景】
目前，随着竞争的加剧，许多公司正从传统的职能制管理向项目制管理转型，在此过程中，项目管理的范围及责任扩大，从单纯的工程管理向设计、成本、招采全面延伸。在转型的过程中作为一线的项目经理经常会碰到哪些问题，如何解决这些问题？如何实现对项目质量、进度、成本的有效管控，使各项措施落地？龙湖等行业标杆是如何解决这些难点的？
【课程特色】
1、本次结合万科、龙湖、碧桂园等标杆企业的项目管理经验，融合老师对工程管理等的多年研究与实际操作，使学员了解标杆房企工程管理的思路、方法、工具，不讲纯理论，力求项目管理的落地与实战指导。
2、完全针对房地产项目管理特征，并采用房地产案例结合房地产开发过程中的策划、设计、配套、工程、销售、采购招标是如何实现有效工作配合，和项目规划和控制的管理。最终达成项目目标的成功实现。
【课程收益】
1、学习项目管理的核心思想、方法、工具
2、理解转型中存在的主要问题及应对策略
3、学习龙湖万科等标杆的项目管理实践
4、了解个人项目管理水平与提升方向
……
【课程对象】
房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、工程部经理、成本部经理、设计部经理、项目团队、项目经理等
【金牌讲师】
刘老师：
南京大学工商管理硕士（MBA）
工学学士，高级工程师；20余年房地产标杆房企任职经历；04年加入龙湖地产；现任某标杆房企集团副总经理，曾任龙湖地产、山东泰安金融商务区、润枫国际等知名房企；先后担任过项目经理、工程经理、工程总、成本与招采总、副总经理等职。
刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践，又有多个标杆地产企业大型综合体与住宅项目的直接管理经验。对万科等标杆房企的经营管理模式有独到的个人见解；他的专长领域包括工程管理、招标及合同管理、房地产运营管理、房地产成本管理、房地产精装修管理等。是一位实战型的房地产专业培训师。
主要管理经验
参与龙湖西城天街、水晶郦城等项目的总包、监理与安装工程、门窗等招标。 负责江苏省建设厅办公楼、南京市河西新城大厦内外装饰、甲供材料、机电安装及厨房设备招标及成本管理。 负责南京国际学校、欧尚超市设计、土建总包、安装总包与电梯、水泵等材料设备招标与项目成本管理。 负责南京丰盛集团成本管理咨询。负责山东泰安金融商务区成本、工程及设计管理。 目前负责某地产集团工程、招采成本与设计管理。
【课程大纲】
一 、地产制造业化与工程管理
新的竞争形势使传统的开发模式遭受挑战，地产的制造业化不可避免。作为开发企业的生产部门，工程管理面临着巨大的内外压力，市场要求更快更好更便宜，行业监管及要素价格上升使工程管理比以往更难、更复杂。
解决上述挑战的关键是通过工程策划，达到内部沟通，形成内部交圈。为实现快速开工、快速开盘，项目开展前期必须要成立策划小组，从全局出发认真、周密、细致地做好规划、充分考虑事情的因果关系、先后次序，理清各种因素的逻辑关系，以形成系统的解决方案。
分享：某新锐工程策划目录.doc
传统工程管理的不足。工程管理的传统目标是质量成本进度，而且是工程视角的质量，不是客户关注的质量。难道工程管理就不需要关注外部客户，难道工程管理就不能为营销提供竞争的武器？
二、 项目主要阶段的工程管控要点
标杆企业开工前的策划要点
规划设计的前置管理
勘探与临设前置管理
总包及基础招标前置
报建及政府关系协调
分享：某标杆报建管理要点.doc
展示区工程组织管理要点
展示区计划管理要点
展示区图纸与招采配合要点;
展示区主体景观装饰管理要点
案例：某标杆展示区工程实施PDF
项目的全过程管理要点
三次总平面策划管理。一次策划关键点：工程实施便利、营销动线流畅、成本关注、关注红线外情况。二次策划关键点：防水是否先做-回填路线。三次总平面策划点：备用交通线-各分包场地-临设拆除。
施工中的成本策划要点
三版项目计划管理及重点
项目的组织架构及流程策划
项目的质量与安全文明策划（基础与土方阶段文明施工如何管好，主体及后期如何解决高空抛物与楼层大小便难题）
案例：万科的项目工程策划PPT
装修与管网阶段的冲突问题。
精装修移交策划
管网设计质量问题
如何解决管网成本问题
如何解决工作面、移交质量等问题。
分享：万科室外工程管理策划PPT
分享：某标杆精装移交要点PPT
三、 标杆地产进度管理的控制要点
标杆企业的三级计划管控与调整要点
展示：万达某项目计划、龙湖全景计划
如何解决计划不如变化快的问题
掌握控制计划制定的正确程序
三级管控的管控看协调
及时根据市场与项目推进回顾
严格的责任追究管理
进度延误的三大因素与对策。三大因素：甲方原因（图纸、招标、手续、资金），施工方原因，外部原因。前期与后期的进度延误主要在甲方。
如何进行跨部门的进度协调。协调过程：协调部门确定-计划目标沟通-事项及要求沟通-表格跟踪-应急与补救措施制定。协调方法：个人关系、资源整合、提供工具。
案例：某项目一层交房样板装修
进度管理的主要内容。最关键的是如何保证计划的有效性，改变计划没有变化快的问题。（四级计划管理体系，进度制定、执行、监控、纠偏四步骤，围绕主计划的配套计划）
加快进度的三大方法
技术方法：WBS工具、关键线路、并联工程、优化方案
分享：政府并联审批
组织方法：主要管理人员与班组调整、工作协调
经济方法：加大投入（人材机时间），合同奖惩
案例：如何保证甲方年度计划执行-龙湖施工年计划制定
四 、工程质量管理落实的关键
1树立正确的质量理念-质量好不好，客户说了算
质量不等于施工质量
设计招采营销的质量不容忽视
成本如何协助做好品质管理（隐检、主材价格预警、重要品牌认定）
2为什么说品质管理的核心是图纸与工艺
如何保证图纸、方案质量-图纸可施工、少错漏
分享：某标杆审图要点
如何保证工艺质量效果-粉刷、地坪如何防空鼓、开裂，
关键部位防渗漏的专项研究
分享：防渗漏探讨PPT
多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理。特点：施工单位不止一家，多栋单体施工进度不一，监理、甲方各管一片时，信息互不通联。
主体阶段的质量管理。人机料法环哪个是质量管理的关键？样板先行为什么仍然问题很多？
3样板管理不仅仅是施工样板的管理
设计效果样板如何与成本协同
招采如何协同把控材料质量（目前市场上劣质材料层出不穷，砼质量问题普遍，工程人员如何防范）
工艺样板如何避免形式主义（一个标段只做一套样板的做法是起不到样板引路作用的。）
设计与营销样板品质如何控制
分享：景观示范区与样板房管理常见问题分析
4实测实量如何才能表里如一？
实测实量标准越高越好吗
如何通过合同让现场的实测落实到位
案例：某项目因砼强度停工5个月，天房集团因砼不合格，工程拆除
工程管理应把握的四类重点项目：新团队、新队伍、新业态、新技术。
五、 房屋交付，如何从交房交锋到交房交心
在手工操作为主的建筑市场，质量缺陷在所难免，客户权利意识提升带来了巨大的维修压力，良好的投诉与维修处理作为工程管理的延伸，既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度，又能对工程管理提供有效的反馈信息。
1交付前分户验收督查督导---“一房三验”
项目部的验收整改
项目开放的验收与整改
集团的交付验收管理
案例：交房时重点注意的主要问题分析
分享：某标杆房企的集团交付评估
2工程竣工交付后管理
物业前介与接管验收
保修工作的组织及管理
展示：某项目收尾问题检查表、某项目施工阶段的开放组织
3客户入住及客户服务管理
交房策划与工程配合
交付阶段的快速反应直接影响客户认知
交付阶段是项目管理的最后一道防线
案例：XX项目交房业主大规模维权事件
六 、项目管理核心能力-供应商管理与项目团队管理
为什么说甲方才是事实上的总包-对行业的清晰认识是有效管理的前提
优秀甲方能力的四个方面（识别、吸引、管控、培育）
公司供应商管理的策略与定位-供应商不是越强越好
总包考察如何炼就火眼金睛？为什么不能照搬万科等标杆的总包考察标准
供应商考察怎样才不会被迷惑？绝对实力不等于与相对实力
为什么要关注关键人财务情况（电梯代理、老板垫资、项目扩张-管理能力）
1 施工单位与项目经理谁对招标项目负责，负什么责任
2国内目前施工企业对项目部的管理模式主要是什么
3风险出现时，单位与项目经理负什么责任
4关键人财务能力恶化的后果是什么
如何进行考察组织
讨论：公司在施工单位与供应商考察上有过什么教训，原因是什么？
如何管理好总包、监理，实现纲举目张
良好的开端是成功的一半（充分重视进场交底会、首次工程例会、首次验收、首次考核）
知己知彼才能百战不殆（人员数量、主要人员能力、主要班组情况，分配机制与公司的真正关系，开工一个月必须搞清楚）
如何按合同管理。奖惩是否要都要严格依据合同？合同中模糊的地方怎么办？工程部是否有一定的财务收支权？
如何通过合同条款实现对监理的有效管理？（绩效标准、人员配置标准、奖金比例及发放）
如何通过考核提高供应商管理水平
工程管理过程的资源如何整合。谁是你的资源，如何积累资源，整合的几种方法。
案例：政府等关系推荐的单位管理案例
甲方必须是管理工程师与技术工程师的统一
项目管理与项目团队建设的核心能力
团队阶段与状态
团队建设原则
团队建设策略
功夫在平时的项目复盘管理（前事不忘、后事之师）
分享：某标杆企业项目工程后评估
七、 交流、总结
“知者常喜于学而惮于行，行者常碌于为而讷于知，惟具使命者方能知行合一”
