【课程背景】
随着白银时代到来，国家经济形势由原来快增长过渡到慢增长，国家限购限价、资金管控等政策密集出台。疫情下中国的经济增速更是呈现下滑之势，最近中央重复强调“房住不炒”后，央行继续强调不依靠房地产拉动经济，保持市场金融政策的稳定性。对于地产企业来说外部环境已发生剧烈了变化，在多家房企提出冲剌千亿战略目标后，土地市场与商品房市场竞争更加激烈，拿不合适的土地、融不到更低成本的资金、销售受限价而卖出更高的价格、利润越来越薄、地产行业集中度逐步加速，房企大佬们普通患上焦虑症，而房产企业持续健康发展遭遇前所未所的考验与新挑战。
以往，经济上升阶段房企单靠土地溢价及市场好机会，房企主要是抓好营销、工程等单一式管理，但是如今要立足未来发展，必须推行精细化管理及组织能力打造。这样不仅要在城市研究与投资布局、产品力引领、融资渠道打通等方面加大核心竞争力提升，更要在战略解码、运营管控、组织变革、绩效变革等组织内生能力强化培育力度。房地产项目开发要又快又好，而企业要做大做强做久，战略运营管控体系优化是企业高速健康发展的不二选择。战略运营是房企规模的发动机、利润的监控者、现金流的管控者、战略经营的驱动者。本课程基于房地产开发业务核心经营逻辑，分别对万科、龙湖、旭辉等标杆房企三种不同战略运营模式进行系统性的剖析，以项目运营地图为基本演练工具，围绕“提速、增效、赋能”三个角度，分别从项目运营管控模式重构、企业战略运营管控模式重构、思维意识转换、组织能力提升等方面进行探索企业经营之路。
【课程价值】
1、理解房地产开发业务核心基本经营逻辑
2、理解标杆房企战略运营三种经营模式
3、演练与掌握项目运营地图优化及实施策略
4、研讨战略运营管控体系落地有效措施
5、有效解决跨部门跨专业信息交圈与多任务协同作战的意识
【学员对象】
1.房地产企业董事长、总经理、战略总监、运营总监、项目总监、人力资源总监、财务总监及其他运营管理相关人员
2.房地产企业总部、区域各类中高级管理人员
【课程时间】2天12H
【培训方式】
主要以“案例教学模式+实战场景导入+群策群力研讨+理论讲解+沙盘推演”等工作坊形式
【课程纲要】
一、房地产开发业务核心基本经营逻辑
1、地产黑马快速增长研究及启示（中梁等企业）
2、行业内部管理发展趋势
3、限制企业快速发展核心因素
4、ROE财务视角下房地产开发业务核心基本经营逻辑
5、重新定义“战略运营管理”
6、房地产项目开发三种经营模式
7、公司层面及项目层面运营评价指标
二、标杆房企战略运营管理模式剖析
1、万科战略运营模式分析
1.1万科1363事业计划管控体系
1.2万科流程管控体系
1.3万科会议决策管控体系
1.4万科目标及计划节点管控体系
1.5万科绩效考核管理体系
2、龙湖战略运营模式分析
2.1龙湖项目目标管理及项目启动会管控
2.2龙湖全景计划及节点管控体系
2.3龙湖会议决策管控体系
2.4龙湖六个风险停止点管控体系
2.5龙湖供销存管控体系
3、旭辉战略运营模式分析
3.1旭辉公司层面运营全景图及运营分析
3.2旭辉会议决策管控体系
3.3旭辉利润管控体系
3.4旭辉运营跟踪管控体系
3.5旭辉绩效激励管理体系
3.6旭辉合作项目管控模式
三、项目运营关键路径图演练
1、三种战略运营管控模式概述
2、房地产开发全价值链分析
3、围绕“提速、增效、赋能”三个角度，全过程研讨如何“优化房地产项目全生命周期运营地图”
3.1环节：头脑风暴+小组展示及PK+质询
3.2优化全过程全专业开发策略及举措
3.3领导点评及老师点评
四、战略运营管控体系高效落地
1、构建以现金流与利润为中心的项目级运营管控模式
1.1明确项目开发经营定位
1.2重构项目经营目标管理
1.3重构全生命周期指标管控
1.4优化“一图一表”的运营作战地图及管控核心要点
1.5重构“计划-货值-利润-现金流”四位一体货值管理及监控管理
1.6现金流管控落地有效措施
1.7打造上下左右协同作战的“铁三角”
2、构建以战略为导向的企业级战略运营管控模式
2.1重构基于BSC下滚动式的三年战略规划
2.2上接战略下促执行的年度事业计划及分析
2.3房地产开发全过程看板管理及数据化运营管理
2.4规模向上、强化一线授权授责的组织管控变革
2.5通过组织大激励机制改革迁引团队打硬仗打胜仗的狼性精神
2.6构建公司标准化体系为公司快速发展提供组织保障（如产品标准、营销标准、管理标准等）
3、思维意识层面五大转变
3.1危机意识
3.2战略意识
3.3经营意识
3.4客户意识
3.5变革意识
4、组织能力提升加速器
5、课后：行动学习任务布置及辅导
6、小结
