【课程背景】
在外部环境激烈竞争的情况下，只有全力投入识别、选拔和培养未来人才的房地产企业，才能够应对来自市场竞争和人才竞争的双重挑战，持续保持领先。通过对人力资源状况的审视，来确认与组织未来发展的差异度，以便做更清晰有效的人力资源规划。人才盘点的价值就在于主动掌握人力资源的现状，以便有效地配合组织发展。本课程结合标杆房企的人才管理实践，详细解读人才盘点及人才梯队建设的整体流程，结合赵老师大量管理咨询的最佳操作，便于学员深入理解，学之能用。
【课程收益】
房企管理问题80%都是相似的，建立卓越的组织管控、流程管理、岗位管理和绩效激励体系是房地产企业实现有责、有序、有效、高效的必由之路。本课程紧扣房企战略目标和业务需求，重点讲述：
标杆房企组织发展模型、方法与工具、标杆房企的人才管理整体框架
人才盘点流程、人才评估的形式和工具
测评中心的设计和实施、继任人员的准备度分析
人才梯队建设计划、人才发展计划（IDP）的撰写技巧
标杆房企绩效管理的常见方法
如何做增量绩效考核和激励？
设计、成本和工程部门如何做激励方案？
销售部门如何做绩效激励方案？
职能部门如何做绩效激励方案？
拓地、报建和融资部门如何做绩效激励方案？
【课程对象】
1、房地产企业总裁、总经理、副总经理、区域总、城市总等高管领导；
2、房地产企业运营、人力资源部门所有人员以及承担管理职能的所有管理者。
【金牌导师】
赵老师：
标杆房企HR实战落地专家，曾任职TCL、金地集团、华润集团等人力资源总监、副总职位。
24年房地产企业人力资源管理实战经验、人大劳动经济学在职硕士，美国注册人力资源管理师。
经验与优势：
具有两家知名房企高管从业经验，曾全面负责某标杆地产集团组织设计、团队组建、管理搭建及落地实施工作；长期从事房地产企业管理工作，具备丰富的HR实战经验和百余场授课经历，擅长结合实际，对待企业亟需解决的问题往往一针见血。
授课特点：
赵老师既有理论高度，又有丰富的大型房地产企业高管的实战经历，在为企业做诊断、梳理、咨询和培训的过程中，强调系统思考，重视资源的优化配置，善于将目标管理与问题管理综合应用于企业管理之实践，追求标本兼治，力求将复杂问题简单化，并从根本原因上解决问题。
【课程大纲】
第一部分：房企组织发展（OD）与人才管理整体框架
1、 组织发展与人才管理的定义
2、 为什么需要组织发展与人才管理？
3、 组织发展主要任务与工具
4、 阿里六个盒子与领导力三板斧
5、 华润集团组织与人才发展计划
6、 人才管理整体框架（模型及11要素）
7、 人才管理的趋势
8、 基于战略目标的人才管理
第二部分：人才盘点与梯队人才建设计划（继任计划）
1、 人才盘点/梯队人才建设计划的目的及适用范围
2、 替补人员计划与梯队人才建设计划的区别
3、 实施梯队人才建设计划的价值
4、 人才盘点的流程
5、 案例：某公司梯队人才计划
6、 重要岗位、关键岗位和培养岗位的区别
7、 如何为组织的关键岗位提供高绩效人才的稳定供应？
第三部分：确定关键岗位与评估关键人才
1、 关键岗位的定义
2、 确定关键岗位的参考因素
3、 岗位价值评估的工具
4、 如何运用高管访谈梳理关键岗位？
5、 从能力到潜力的冰山模型
6、 FSIO的甄选故事
7、 能力的分类：核心能力、领导能力、技术或职能能力
8、 案例：某企业的领导力模型
9、 人才潜力公式
10、学习敏锐度的定义及模型
11、学习敏锐度与能力模型的区别和联系
12、VUCA时代，高度动态的人才特点
13、所有岗位都需要高潜力的后备人才吗？
14、评估关键人才的方式有哪些？
15、如何选择适合的人才测评工具？
16、利用人才九宫格进行人才区分和校准
17、人才九宫格的定义、评分和人才校准/评估会议
18、案例：GE/IBM的人才管理最佳实践
第四部分：构建人才梯队
1、通过人才评估会审视人才梯队
2、公司高管、HRBP、COE和中层管理者在人才管理工作的职责分工
3、如何判断人才的准备度？
4、各部门人才梯队厚度评估表
5、制订人才发展计划
6、案例：某员工的个人发展计划
第五部分：人才管理的3B模型及核心流程
1、人才管理的3B模型
2、人才管理的计划流程关键节点操作技巧
3、人才管理的通路确定和培养流程关键节点操作技巧
4、人才管理的人员配置流程关键节点操作技巧
第六部分：人才发展计划
1、有效的人才发展管理需要遵循的原则
2、不同的人才不同的发展方式
3、根据721原则选择学习路径和设计学习地图
4、职业生涯规划的新趋势
5、案例：业务部门如何发展技能和知识？
6、跨部门轮岗计划的可行性分析
7、体验式学习、行动学习及学习旅程设计
8、案例：高周转模式下，某公司关键人才加速发展计划
第七部分：房企增量绩效激励机制
1、房企价值评价模型
2、增量是什么，有哪些评估指标？
3、如何基于业务目标和价值链划分一级费用包？
4、基于增量核算费用包的比例设计
5、案例分析：800万如何变成980万？
6、某公司销售部门毛利与薪酬包设计案例
7、某公司研发设计部门增量绩效考核指标设计思路
8、某公司职能部门增量绩效考核指标设计思路
9、如何通过每月动态分析实现过程监控和预警？
第八部分：内容回顾与现场学员答疑解惑环节
