【课程背景】
房地产行业从黄金时代进入白银时代，市场变化、政策调控越来越频繁，在现金流强管控下，这门生意好像越来越难做了。运营管理伴随着时代变化从“以节点管理为主的计划管理”发展到了“以财务视角的大运营”，标杆企业陆续都开始打造自身的运营管理能力，向运营管理要经营效益。进入白银时代，计划的高效按时达成是很多房企高周转实现规模扩张的基础，也是运营效率高的体现。
然而在房企计划管理中，经常会出现各专业各自为政，既定的计划更是被打乱，如开工、取证延误，开盘销售推迟，回款无法按计划达成……问题。在当前，政策的频繁颁布，市场的快速变化，这些外部因素也会打乱我们的计划安排。如何适应多变的外部经营环境，通过计划高效达成实现既定经营目标。本课程主要讲解在大运营管控要求下，我们要改变制定计划的思维逻辑和习惯做法，让计划所承载的作用随时代发生转变，使计划可推进经营，打通经营与专业间的关联。
【课程收益】
1、提到大运营，现在更多谈论的是一些财务指标（ROE、ROIC、IRR等），但指标的落地需要通过计划管理，其即是运营管理的基础，也是大运营得以实现的抓手。
课程将讲解如何从时间维度管控到运营维度管控，让计划管理提升至运营管理，驱动公司经营实现。
2、计划管理中经常出现交圈问题，各专业各自为政，计划执行问题频出，延误一再出现，以致经营落空。各专业对计划的核心作用认知不统一，对计划延误损失评估仅从时间维度出发，未与经营挂钩。
课程将讲解计划如何成为落地经营要求的工具，将其与经营紧密结合才能突出其重要性。
3、计划制定传统上以专业指导为主，要么工程主导，体现施工组织策划逻辑，要么销售主导，体现以销定产逻辑等，以时间、工期为基础；往往这样制定出来的计划会与经营相脱节。
课程将讲解符合大运营管控的计划制定逻辑，即以现金流为主要思维逻辑。同时从项目分期，体现运营从经营分期，统筹报建分期、施工分期、销售分期、交付分期。
4、设计方案可以有多方案进行优劣比较，价格制定可以针对多种情况做敏感分析，计划排布如何进行比优，怎么选取最优的计划安排？
课程将通过理论与实践相结合的方式，讲解计划如何像设计方案、价格确定一样从多种方案中选优，从具体项目的实操来体会理论带来的价值。
【课程对象】
1、公司管理层（中高层）、各部门负责人、储备人才
2、运营管理部门负责人及运营人员全体
【金牌讲师】
许老师 曾任万科集团本部运营高管
现任某100亿房地产集团运营负责人
统计学硕士
于2008年加入万科，从事运营管理10余年，风险管理3年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工 作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。
许老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。
现任某100亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。兼职集团内部讲师的同时，主要为新员工讲解运营管理，辅助新员工形成以运营目标为导向，促使公司形成合力，以讲课风格和内容获得内部好评。
部分客户：
万科集团、郑州国控、华润置地（北京、三亚）、佳兆业、中铁二局、东莞金地、北科建、融创地产、美的地产、中旭地产、龙湖地产、中天集团、神州天立、东旭鸿基、成都中铁、渝高地产、星耀地产、盛励集团、阳光大地、景贸地产、重庆京泽、上海鸿升....等等
【课程大纲】
第一章、当前房企在经营中涌现出的问题及运营管理的解决方案
1.房地产行业运营管理发展各阶段的主要特点——问题推动运营升级
1.1职能运营阶段——标杆房企运营管理体系案例
1.2计划运营阶段——标杆房企运营管理体系案例
1.3大运营阶段——标杆房企运营管理体系案例
2.房地产行业的属性变动带来的运营管理的变化及演变
房企黄金时代所重视的能力、专业，投入资金的方向等，在进入白银时代后，拿地越来越难，利润越来越薄，规模发展越来越慢，但同期很多新公司在崛起。核心逻辑与启示：运营管理需要从现象到本质——阐述运营管理的核心（打通经营与专业），案例分析当前某些房地产行业的现象
3.落实大运营管理，聚焦当前的经营难题，实现有质量增长
3.1在项目运作成功上，以专业主导项目开发会导致难以达成一致意见，专业各自为政导致矛盾重重，运营如何发挥统筹作用——案例讨论及分享
3.2在公司发展成功上，单项目的成功是否代表着对公司发展贡献最大，运营如何起到引导作用——案例讨论及分享
3.3运营管理角色定位：平衡速度与利润，关注投资收益
3.4为何说大运营管理是保障有质量增长的运营管控模式
案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值
4.大运营管控下的项目运营管理运作机制
第二章、以计划为驱动的高效运营：从计划管理上升为运营管理
匹配大运营管理要求的计划管理——可以驱动经营的计划管理
要做到——策（方向）、管（目标）、控（进度）、防（风险）
1.计划来源：经营目标——放眼项目全周期整体开发策略、读懂目标经营导向（解决计划是计划，经营指标是经营指标，两者不交圈的问题）
?全周期开发策略——工具介绍及案例（解决如何规避单个专业主导开发导致发生经营偏差，如何规避短时思维导致经营整体目标无法落地）
?经营目标的导向性——即结果导向的体现，案例分享（解决制约公司发展的问题——经营与专业相脱节）
2.计划编制：计划不是排时间，对不同经营导向有不同的开发路径选择（解决计划编制只在时间维度上考虑问题的局限性）
?计划编制“七宗罪”，差异化路径选择——案例分享
3.计划执行： （解决计划有效提效，避免仅仅压缩纸面上的时间，实现单项工序时长不变但整体时长缩短的效果，同时实现计划服务于经营的作用）
?抓关键路径——工具介绍
?节点赋予时间维度外的运营含义——找出关键节点
?提升计划执行效率——前瞻性，案例分享
4.计划变更： 主动调整——弹性设置（解决应对外部环境变动，更好达成以销定产的效果）
5.计划机制——解决如何确保计划变更不随意，形成计划前瞻性管控意识
第三章、沙盘演练：项目全周期经营分期
1.案例项目基本背景介绍
?项目区位及周边配套
?项目关键指标
?项目规划方案及产品基础数据
?项目预售条件及支付节奏
?项目销售节奏和施工节奏的相关约定
2.沙盘演练：全周期分期及经营性现金流
沙盘演练可以展示出如下内容：
?不同的经营分期将展现出不用的现金流状态，体现经营分期与现金流的关联
?以销定产如何在沙盘演练中体现出经营价值
?经营分期对于报建分期、施工分期、销售分期、交付分期的统筹
?各专业的动作在现金流层面的体现
3.点评：各组成果展示及点评
第四章、沙盘演练：首开计划关键路径
1.项目计划排布基本背景介绍
?项目设计周期、报建周期及展示区实施周期的约定
?标准工期
2.沙盘演练：首次开盘计划关键路径及首开工期
沙盘演练可以展示出如下内容：
?各专业如何配合实现计划提效
?关键路径如何梳理，让整体计划工期更精确
?计划提效在经营中的作用体现
3.点评：各组成果展示及点评
