【课程背景】
资产管理是一个全生命周期的管理过程。从拿地、到建设开发、到运营管控，都属于资产管理的内容。大量的案例表明，评估项目投资收益的核心关键不只是看地段和选址，商业地产运营真正的核心是系统优化。这个系统，就是商业地产开发的真正痛点：资产管理。
成功的项目，是由诸多方面综合因素影响下的结果，包括操作团队、组织系统保障、产品定位、市场形势等，从项目全程资产管理过程来看，主要分为六个方面：1、恰当选址，控制拿地成本。2、精准定位，锁定市场人群。3、控制投资，锁定造价。4、特色引领，但需考虑成本因素。5、业态规划和品牌选择。6、强营运管控，提升后期经营坪效。
现下，许多成熟的商业地产投资开发商或是金融机构，已将管控项目的核心目标放在了资产管理能力上。那么处于商业地产的项目管理阶段，应该管什么，着眼点放在哪里？溯源商业本职，核心目标是提升商业的价值，包括如何提升营业额、提升租金，降低物业能耗等。
为此，特筹备了本次课程，诚邀想要系统学习商业地产全流程开发运营的职业经理人，或是已经拿地处于定位阶段的开发商，或处于筹备期或已有1个以上正在运营管理项目的企业共同参与学习。
【课程收益】
1、建立资产管理意识，掌握商业地产投、融、管、退全流程核心节点；
2、本次课程重点放在“管”，讲解资产管理角度下的招商管理、运营管理、物业管理等；
3、商业人的未来任务是通过需求把握、场景再造、内容升级和有效的运营管理，实现生活方式的重建，从而创造资产和资本的价值；
4、商管新环境下的角色变化，做懂资管的商管，如何创造更多的租入收入，以及推广费收入，物业费收入，广告及多经收入等。
【课程对象】
董事长、总裁、副总裁、总经理、副总经理、营销运营总监、招商总监、营销策划经理、招商经理等商业地产相关人员；各类商业经营机构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界人士。
【金牌讲师】
范老师：
范老师拥有 20余年商业地产工作经验，历任上海梅龙镇广场、上海中信泰富广场、长风景畔广场、上海老西门新苑、宁波泰富广场、英特宜家等总经理。
范老师成功开发和管理了众多商业项目，操作过多个位于上海市中心及长三角商业中心区域，由国际和香港著名房地产开发商投资运营的的大型商业项目，其中包括数个 25 万平方米以上的城市综合 体项目，以及 10 万平方米以上的商业项目。范老师在商业项目开发、市场定位、招商以及运营管理等 商业地产全过程积累了大量成功经验，对中国市场有深刻的认识与理解，积累了丰富的品牌资源。
在物业管理方面，于上海的梅龙镇广场、中信泰富广场等，从收楼、到二次装修控制，到日常的清洁、保安和设施设备的维护保养，及大量涉及的运营阶段的物业服务；后期不断拓展在商业领域的专业范围，到招商、市场推广、运营和财务控制，从物业管理到资产管理，不断将工作中积累的经营，用文字和文章予以记录，并在一些大学相关课程担任了客席讲师，与业内同行，以及从事该行业的同仁们交流，形成了自己对行业发展的认识和观点，并运用到实践中。多数已经成为规范性的流程，为 业内采用。
在商业项目的前期开发阶段，如何使设计和建造与市场接轨； 在商场和办公楼定位阶段，如何根据市场配置合适的业态配比；在运营阶段，如何根据市场和经营状 况，调整商业品牌并为公司自身的知名度和美誉度的提高等诸方面，积累了经验。在投资回报和品牌 树立方面作出了贡献，在业界也拥有了良好的口碑和形象。
【课程大纲】
1.决定商业地产拿地与否的指标体系
1.1容积率与有效出租面积
1.2商业类型和地块所在区域
1.3短期土地增值收益还是长期经营收益
1.4商业地产的“投、融、管、退”机制，对于是否“投”的决断。
2.商业地产收益的财务测算模型
2.1几个基本概念
2.1.1运营管理类财务指标
2.1.2财务类指标
2.1.3净收益率
2.2财务测算的工具
2.2.1利润中心构造方式
2.2.2成本中心构造方式
案例一：某著名商业综合体的“利润中心”和“成本中心”构建方法介绍和操作
3.商业地产的融资和开发模式
3.1直接开发式
3.2收购
3.3轻资产
案例二：“轻资产”的三种模式解剖
4.商业地产的定位
4.1开业前的定位方式
4.1.1市场因素决定业态和配比
4.1.2区位决定租金水平
4.1.3管理能力决定收益的提升和速率
4.2开业后的二次调整
购物中心的开业后的调整并不一定是对原有定位的更正或是推翻之前的模式，而是在不同时期购物中心针对市场主动求变。对购物中心而言，前期的定位、规划、招商到开业只是起点，项目开业后伴随始终的品牌调和升级才是永恒的话题。
4.3不同商业体的不同定位思路和手法
4.3.1购物中心
4.3.2商业街
4.4综合体业态构成和配比对收益的影响
案例二：某著名购物中心二次调整过程和收益增值实例
5.从运营的视角把握商业体的设计要点
5.1机电配置要点
5.2动线设计要点
5.3办公楼设计要点
5.4细节设计要点
案例三：某综合体的设计要点复盘
6.购物中心运营指标简介
6.1运营指标体系的构成
6.1.1管理端指标体系和标杆
6.1.2租户端指标体系和市场标准
6.1.3收银方式和追租系统
6.2影响运营质量的几个关键因素
6.2.1基础文件质量
a)租赁意向书和合同
b)租户手册
c)二次装修指引
6.2.2客服体系的建立和质量
a)积分系统和“负积分”
b)用“技巧”还是“真诚”
7.购物中心推广手法和效用
7.1市场推广的四个功用
7.2购物中心三个不同阶段不同的推广手法
7.3市场推广与租金收益
7.4评判市场推广效果的标准
8.物业服务品质对于购物中心经营阶段的保值和增值
8.1形成物业服务的标准流程
“两本书”和“三张表”
8.2物业服务在购物中心二次装修阶段的监管和控制
二次装修的六个监管阶段
8.2.1图纸提交
8.2.2审图意见出具
8.2.3消防预审
8.2.4隐蔽工程验收
8.2.5消防验收
8.2.6竣工验收
8.3审图意见的出具
案例四：一购物中心审图过程介绍
8.4装修阶段对于指定消防和空调的意义和方法
案例五：一购物中心对于主力租户指定消防与否的谈判和合同条款
8.5租户装修难题的帮助和程度把控
案例六：某知名餐饮租户装修难点的解决过程
8.6租户交铺标准和要点把握
案例七：一餐饮租户“成功”退租和教训
8.7二次装修阶段保险和理赔
案例八：一电影院二次装修时的出险过程处理
8.8工程设施设备的维护和保养
预防性检修制度的订立及其意义
案例九：一购物中心插接箱事故的防范
9.退出机制
1、需要达到的目的
a)达到预设的收益
b)持有现金流
2、退出的路径
a)引入战略投资者
b)整体出售
c)REITs
案例十：某购物中心从建造，到整体收购，再到整体出售全过程复盘
