《房地产计划运营管理》

　　1.“高周转”时代下的房地产计划运营管理范畴和作用概述

　　1.1 房地产计划运营管理该如何支持“产品增值”和“运营增值”

　　1.2 从万科龙湖万达等标杆以及中小房企的正反面案例看计划运营管理的三个核心：“管项目进度”、“管项目决策”、“管企业经营”

　　2. 计划运营管理--“管项目进度”

　　2.1工具设计篇：

　　2.1.1项目一级计划管理：把控项目收益

　　案例：从龙湖一级节点设置看项目现金流和收益指标管控

　　案例：从华润置地各业态一级计划模板看各类业态开发管控要点

　　2.1.2项目二级计划管理：设定项目进度管理基线，把控项目全局

　　案例：住宅项目二级计划节点选取原则

　　案例：从计划模板看万达广场开发二级计划节点选取原则

　　案例：首创置业对工期标准的定义

　　2.1.3项目三级/专项计划管理：实现任务协同

　　案例：从龙湖的报批报建专项计划看它对项目风险的防范

　　案例：从门窗采购计划看采购、成本、设计、工程的多专业协同

　　案例：如何通过二次设计的计划管理避免“二次深化设计-采购-施工”成为影响开发进度的制约因素

　　案例：万达如何通过三级计划管理实现招商和设计、工程协同

　　2.1.4部门月度计划：承接项目计划落地执行

　　2.2实际管理（PDCA）篇：

　　P环节：项目分级计划编制原则和方法

　　案例：从“项目经营策略”到“项目里程碑/一级节点计划”

　　案例：华润置地、蓝光、旭辉根据项目开发阶段“渐进明细”的项目计划编制规则

　　案例：某企业的项目计划年度调整

　　D、C环节：项目计划的动态管理要点

　　案例：从北京万科的运营监控看运营管理中的“信息集成、把握关键路径、有效预警协调、自上而下传递压力”

　　案例：从某国有企业的运营会议改进看运营例会管理要点

　　案例：从四份会议纪对比看运营会会议纪要三要素

　　A环节：项目计划的评估和考核要点

　　案例：某企业直接将进度完成和罚款挂钩的利与弊

　　案例：万科如何设置合理的完成标准激励“赶进度”

　　案例：如何通过“节点奖考核”实现“利出一孔，力出一孔”

　　2.3组织管控篇：

　　2.2.1职能型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权

　　2.2.2矩阵型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权

　　3. 计划运营管理--“管项目决策”

　　3.1项目策划阶段：如何通过“项目启动会”机制制定适宜的项目收益目标，并实现“决策前置、信息互通、预判风险”

　　案例：龙湖项目启动会解析

　　3.2项目设计、工程、销售阶段：如何通过各阶段“成果-会议”管理保证项目收益/成本、进度、品质可控

　　案例：从“万科的十四级会议决策体系”看住宅项目开发价值链上的决策要点

　　案例：万达广场开发流程中的十一个标准会议看多业态开发价值链上的专业协同关键点

　　案例：某国有企业的决策会管理要点

　　3.3项目结算阶段：如何通过后评估沉淀智慧

　　案例：龙湖以及某中小企业的项目后评估对比

　　4. 计划运营管理--“管企业经营”

　　4.1房地产企业如何进行“管1（年）调2（年）预3（年）”的企业年度经营计划管理

　　案例：万科集团城市公司的企业经营计划管理

　　案例：处于集团化初期某民企的年度经营计划管理实践

　　4.2 职能管理类计划管理要点

　　案例：某中小房企如何通过职能类计划提升内部管理薄弱环节

　　案例：上海万科如何基于公司战略制定能力建设计划

　　结束语：计划运营管理体系构建要点和实践体会