假如从未来回顾2020年的地产行业，这将会是一个重要的里程碑节点：新冠疫情叠加严厉的三道红线政策下，房地产行业正向更理性、更成熟和更自律的时代迈进，正式从粗放发展的时代进入到管理红利时代。
在此背景下，2020年至2021上半年，百强房企超过半数都进行了组织架构的调整和高管人员的调动，核心目的之一就是进行组织管理效能提升，促使房企快速适应国家宏观调整政策的要求、提前布局管理红利时代新的发展模式。
2021年年中房企人均效能现状
效能低，分化明显
从2021年年中的人均效能走势来看，基本同往年的走势相差不大；建发在人均效能方面持续领先，在2021年上半年依旧表现亮眼；其次是正荣，上半年人均销售额也达到了436.73万元；TOP10房企中，中海的销售额持续持续领先，2021年上半年达到了人均347.19万元。
相比之下，花样年、雅居乐、富力、恒大等房企的人均效能相对较低；但综合来看，房企整体表现为综合效能低，分化明显的特点：从样本房企来看，2021年上半年有68%的企业人均效能没有超过100万，大部分房企的效能都有待提升；同时样本房企人均效能最高值是最低值的56.7倍，也就是说，大部分房企的人均效能提升还有较大的空间。
组织效能提升思路
房企组织生态打造
未来高质量的行业发展模式对房企管理效率的要求越来越高，这种高要求同当下整体较低的人均效能水平形成了较为强烈的矛盾，因此，提升组织效率是各房企当务之急。
但是组织效率的提升又不单单是某一点的提升，房企要充分具备优秀的组织管理能力才能确保平稳穿越这一轮行业的周期变化，它是一个宏观和行业环境下涉及资源、体系、团队、机制以及外部的客户、竞争、合作在内以及资源在内的综合生态系统。
房企生态系统模型的本质透析：
房地产作为政策牵引，资源驱动的类金融行业，宏观经济、政治、社会、文化，以及货币政策、金融政策对于房企的影响更为深刻和直接。
宏观生态通过政策和预期的双重调控，加压房地产行业，势必倒逼当前房地产行业的高质量转型，而房地产行业生态也需要不断进化以承接国家及宏观经济的要求。
结合政策预判，未来房地产依旧是大行业、好行业、稳定发展的行业，国家的政策调整不是打压而是规范。房地产行业所承接的压力一定会逐步过渡到房企，要求房企强化对行业发展节奏、城市轮动节奏以及资产、资源配置结构的把握，倒逼企业打造房企内生系统，加强对内部战略、发展方向、资源整合及策略的制定。
就当下而言，房地产行业处于高位盘整、箱体震荡的时代，不同能级的房企所对应的宏观经济的生态有所差别：全国布局的房企所对应的就是国家层面的宏观经济生态，区域型房企则需要关注区域的政策、区域的社会及文化环境的变化影响。
随着行业的变化，行业资源配置也会有所变化（钱、地、人）；靠谱的房企战略要学会承接行业的节奏及结构，从节奏中获取红利，从结构中获取机会，因此，房企要有强大的行业研究能力，要掌握更多的手段进行竞争，内部的生态要承接住行业变化所带来的机会，规避行业变化带来的风险。
房企想要实现风险可控，稳健、高质量的发展，要深度研究宏观生态、行业生态、企业生态三个层级的生态系统以及之间的传导机制，未来的机会是从不同的生态系统之间的物质、能量及信息的对流之中产生红利，进而发现机会。
由外及内，房企微观生态系统即房企组织能力的打造，核心在于结合外部市场行情（宏观环境、行业发展）配合并足以支持企业战略落地，配合节奏、结构的调整，抓住红利期的发展机会。
简而言之，组织能力要落在房企的生态系统之上，团队、体系、机制、资源四者之间也要相互配合，才能够形成高质量的组织能力。
中小型房企组织生态建设
方法论及建议
组织能力建设忌学皮毛、组织能力建设要从生态建设出发。
有的中小型房企喜欢在组织能力提升上模仿标杆企业，但是成功率基本不高，其深层次原因在于每一家优秀房企所使用的管理体制的成功背后都是有一套相关的战略、文化、机制相配套，换企业未必灵，而且组织能力建设并非仅仅组织架构这个外衣：例如曾经碧桂园的同心共享机制以及中梁的阿米巴的模式得到中小房企的追捧，但是其组织及管理体系的亮点似乎很少有房企可以复制成功。
并非其管理体系不优秀，也不是房企规模相差大，而是同样的体制在更换了另外一个环境后多水土不服，无法落地，对自身不光没有帮助，反而产生了负面的影响，在“折腾”中消磨了企业文化和企业凝聚力这两个重要的文化软实力。
中小型房企最应该学的头部房企的深度行业研究能力、精准的战略制定能力、长期性的战略实践和战略落地的能力、战略与组织生态适配的能力以及协同能力打造的思路。
1.发展型房企成功路径-18字方针
中小房企要想实现快速发展，首先一定要实现战略牵引，这是重中之重；其次要投资驱动、营销拉动，运营联动，围绕现金流和资金使用率的提升深度布局：强化投资能力，进行土地精准研判，保障能拿地、会拿地、拿好地的能力。
同时确保融资渠道的多元化，尤其是在外部融资持续收紧的情况下，显得十分重要；强化营销能力，加速回款，保障经营性现金流的健康，这也是当下国家政策的导向。当然，在这基础之上是能力保障和风控托底，这也是组织生态建设的关键，是战略与投融运能力打造的基础。
2.房企生态优化升级方法论-战略复盘
在明晰上述成功路径的基础上，最好要进行战略复盘，通过战略分析——战略规划——战略执行过程复盘、固化、优化、创新，重新评估内外环境，在内外环境均发生调整的情况下，自身有哪些优势、劣势、风险和机会，从而进行战略规划的调整和战略执行。这一循环过程也房企组织力提升和组织生态打造的过程。
结合房企战略复盘的结果，发展型房企可以根据四象限进行组织能力的优势和劣势的分析：
既重要又是长板：要继续加长，做强，成为房企的核心竞争力，成为对外整合资源搞定客户的标签。
重要但是是短板：努力补短板，同有优势的房企合作，边合作边补短板。像是行业研究、城市研究、老板突破，这些点有短板必须补。
不重要且是短板：可以通过合作机构合作解决。
不重要但是长板：择机输出，获取溢价。比如代建，把可以挖掘出来的产能价值做输出，也是一种另类的高周转。
3.中小型房企发展建议-实施动作
1)持续关注行业变化，宏观经济发展和政策趋势。中小房企要想抓住发展机会，实现快速发展，对宏观经济、行业发展态势等的深度研究是必不可少的。
其主要研究两个方面，第一是宏观经济政策的发展方向，可从国际、国内和区域三个层面进行研究：结合中小房企的发展阶段，可初判国际环境，了解国家政策、重点发展区域和经济带；深度了解深耕区域的政策及环境。
第二是要了解行业发展态势，重点研究标杆房企当前发展阶段、战略目标、区域布局、发展思路、核心竞争力、破局手段、组织生态打造路径、管理体系提升等；结合自身战略复盘的结果，对标杆房企的优秀做法择优使用，目的在于不断借鉴外部优秀做法带动自身组织升级。
2)老板的认知、思维和格局要植根于房企内部组织生态，高于自身组织生态能级。博志成黄老邪经常说的一句话是：“问题出在前三排，根子就在主席台”。老板的智慧往往决定了房企组织生态打造的水平。
在组织生态打造的过程中，老板的认知、思维、格局要保持“植根企业体系，高于企业体系”的状态：同自身企业同步，但是又要目光高于企业现有组织能级。过高或过低于现有的组织能级，中间产生的脱节都容易造成组织生态打造的失败，最终导致整体的失败。
当然，老板在自身房企的不断发展过程中，其认知、思维和格局也要不断为创新做准备，对过去、当下和未来要有足够的认知，思维要不断更新升级。
3)组织生态建设要同战略目标、企业核心竞争力实现高度统一。战略决定了组织发展的业务边界。组织生态的打造要紧紧围绕企业的战略和战略目标制定。组织生态也要同企业核心竞争力的打造的目标高度统一，确保在企业核心竞争力打造方面获取足够的资源倾斜，资源包括但不限于资金、老板的关注程度、优秀的人力资源等等。
4)通过业务、经营情况倒推组织生态打造成果并制定下一步优化计划。组织生态打造过程中，要结合年度、半年度业务发展情况及经营指标数据倒推房企组织生态建设的成果；如房企组织生态不能支持经营目标的实现，则需要重新结合战略进行组织生态的梳理，必要时酝酿组织变革；如房企生态可以支持自身战略目标及经营目标，则不建议进行组织生态的大幅度调整，可进行局部优化。
当然，这需要对其也进行深度复盘，需要老板带队，对行业形式、企业的现状、组织情况进行客观、理性地评价。如房企内部无法客观进行评价，可求助外部第三方。
5)团队：根据组织生态需求进行人才盘点，有针对性进行人才培养和人才激发，不盲目相信大厂人才，关注中层培养。建议中小型房企先进行组织的人才盘点，深度了解组织中人才的稳定性、优劣势，基于未来发展方向找出核心骨干基础。过程中应重点关注中层人才的培养。
在人才招聘的过程中，不盲目相信来自TOP房企的人才，尤其是在当下房企人才流动频繁，房地产行业人才市场人才数量大的情况下，招聘一定在“精”不在多，重点思考人才同本企业文化的适配程度，防止大量新进入人才对固有企业文化及企业价值观的冲击。
6)管理基础限制组织生态建设水平，两者须协同优化，其重点之一在于投融产销运一体化的打造。在当下，大多数中小型房企投资躺平或者选择谨慎的前提下，产销一体化打造强有力的产品力和营销力成为了核心聚焦点。
这个过程牵“一发”而“动全身”：横向联动投资标准、客户研究体系、设计标准、营销标准、成本标准、采购标准、物业服务标准等，以生活方式的全心营造打通公司经营的“任督二脉”。
当然，也并非所有的房企都适合进行产销一体化的打造，若企业是单项目或项目较少，当下还是应当以业务为主，比如案场营销转化、营销团队赋能、设计优化、成本管控等，毕竟“活下去”才是前提。在这个过程中可进行标杆产品打造，产品复盘和优势积累，为未来推进产销一体化、实现管理优化做好充足的准备。
第二要重点关注企业内部管理。顾家家居股份有限公司总裁李东来曾言：组织得以生存的两个原则，一是输出要大于输入；二是资源的投入产出比大于社会平均，房企亦是如此。
企业要提升综合管理和系统管理的能力，包括人力资源管理的能力，来不断强化协同，强化内部目标完成和成果达成，助力人力效能的快速提升。
当下万科所采用的OKR管理体系以及中梁的阿米巴体系都旨在此。中小型房企应学习中梁，结合自身情况进行合适的管理体系的寻找、学习、实践、融合，优化、提升，优化内部协同，实现企业内生动力的不断激发、强化组织生态体系，打造组织能力。
晨光熹微，我们即将迎来房企秩序且规范的新时代。组织生态打造任重道远，将是伴随着企业生存和发展整个周期的动作。当下的混乱只是暂时，是规则变化后行业发展的自适应动作。中小房企当下要“稳”，稳住心神，稳住动作，坚持尊重房地产政策调整主基调、尊重行业发展规律，明确企业战略，并以之为牵引和指导，着力结合战略要求打造组织生态，平稳度过混乱时期，进入新时代。
