【课程背景】
在外部环境激烈竞争的情况下，只有全力投入识别、选拔和培养未来人才的企业，才能够应对来自市场竞争和人才竞争的双重挑战，持续保持领先。通过对人力资源状况的审视，来确认与组织未来发展的差异度，以便做更清晰有效的人力资源规划。人才盘点的价值就在于主动掌握人力资源的现状，以便有效地配合组织发展。本课程结合标杆企业的人才管理实践，详细解读人才盘点及人才梯队建设的整体流程，结合赵学文老师大量管理咨询的最佳操作，便于学员深入理解，学之能用。
【课程收益】
标杆企业组织发展模型、方法与工具
标杆企业的人才管理整体框架
人才盘点流程
人才评估的形式和工具
测评中心的设计和实施
继任人员的准备度分析
人才梯队建设计划
人才发展计划（IDP）的撰写技巧
绩效文化的重要性;
总经理、业务部门和人力资源在绩效管理中的作用;
绩效考核维度分解
绩效考核频次分析;
绩效考核关系体系设计;
业绩考核如何规划;
价值观与素质模型考核规划;
如何制定月度绩效协议;
如何进行绩效辅导;
如何进行绩效面谈;
绩效结果如何应用;
【课程特色】
1、本课程基于赵学文老师多年的理论研究和实践验证，方法论具备较强的逻辑基础；
2、案例来源于实践，注重实际操作和落地辅导；
3、手把手教授实操方法，让学员“学之能用”。
【学员对象】
1.公司总经理
2.分管运营和分管人力的分管领导
3.运营管理部门所有人员
4.人力资源部门所有人员
5.承担管理职能的所有管理者
赵老师：
人大劳动经济学硕士、多家企业常年管理顾问；
25年人力资源管理从业经验；
曾任职华润人事经理职位5年、金地集团人力资源总监职位6年；
讲师既有理论高度、又有丰富的大型房地产企业高管的实战经历,在为企业做诊断、梳理、咨询和培训的过程中、强调系统思考、重视资源的优化配置、善于将目标管理与问题管理综合应用于企业管理之实践、追求标本兼治、力求将复杂问题简单化、并从根本原因上解决问题。
经验与优势：
具有两家知名房企高管从业经验、曾全面负责深圳佳裕地产控股公司企业织设计、团队组建、管理搭建及落地实施工作；长期从事房地产企业企业管理工作、具备丰富的HR实战经验和百余场授经历、擅长结合实际、对待企业亟需解决的问题往往一针见血。
参与过的咨询项目：企业战略规划设计、绩效体系建设、企业培训体系建设、企业文化体系建设、员工目标管理及激励方案的设计等。
【课程大纲】
第一讲：组织发展（OD）与人才管理整体框架
1、组织发展与人才管理的定义
2、为什么需要组织发展与人才管理？
3、组织发展主要任务与工具
4、阿里六个盒子与领导力三板斧
5、华润集团组织与人才发展计划
6、人才管理整体框架（模型及11要素）
7、人才管理的趋势
基于战略目标的人才管理
第二讲：人才盘点与梯队人才建设计划（继任计划）
1、人才盘点/梯队人才建设计划的目的及适用范围
2、替补人员计划与梯队人才建设计划的区别
3、实施梯队人才建设计划的价值
4、人才盘点的流程
5、案例：某公司梯队人才计划
6、重要岗位、关键岗位和培养岗位的区别
如何为组织的关键岗位提供高绩效人才的稳定供应？
第三讲：确定关键岗位与评估关键人才
1、关键岗位的定义
2、确定关键岗位的参考因素
3、岗位价值评估的工具
4、如何运用高管访谈梳理关键岗位？
5、从能力到潜力的冰山模型
6、FSIO的甄选故事
7、能力的分类：核心能力、领导能力、技术或职能能力 案例：某企业的领导力模型
8、人才潜力公式
9、学习敏锐度的定义及模型
10、VUCA时代，高度动态的人才特点
11、所有岗位都需要高潜力的后备人才吗？
12、评估关键人才的方式有哪些？
13、如何选择适合的人才测评工具？
14、利用人才九宫格进行人才区分和校准
15、人才九宫格的定义、评分和人才校准/评估会议
案例：GE/IBM的人才管理最佳实践
第四讲：构建人才梯队
1、通过人才评估会审视人才梯队
2、公司高管、HRBP、COE和中层管理者在人才管理工作的职责分工
3、如何判断人才的准备度？
4、各部门人才梯队厚度评估表
5、制订人才发展计划
案例：某员工的个人发展计划
第五讲：人才管理的3B模型及核心流程
1、人才管理的3B模型
2、人才管理的计划流程关键节点操作技巧
3、人才管理的通路确定和培养流程关键节点操作技巧
人才管理的人员配置流程关键节点操作技巧
第六讲：如何推营造绩效文化，培育绩效管理氛围
1.企业文化与绩效文化
企业文化与价值观
价值观与绩效文化的关系
高绩效文化的特征
2.如何解码价值观，建立可衡量可触摸的能力体系，落实高绩效文化
如何定义价值观，找出价值观的内涵和内在表现行为
分解价值观子维度，建立可衡量的高绩效文化指标
标注高绩效文化指标关键行为，分级高绩效指标
列举各级高绩效指标中的关键行为，如何对高绩效指标的行为进行衡量
建立公司高绩效指标库
3.万科高绩效文化指标破译与讲解
职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越、学习成长、
前瞻思维、有效决策、组织执行、教练指导、市场敏锐、战略思维
4.如何建立德鲁克为核心的高绩效领导力
管理者应常为下属服务;应与下属共享成果
管理者一定是高度负责任的人;如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事
管理者只有赢得信任才会拥有追随者;管理者需要学会知人善任
管理者应对组织绩效负责;
管理者需要实施合理科学的绩效管理;
靠突击来管理是混乱的一种标志;管理者应要身体力行
尊重下属，才能充分调动员工的积极性;善于发现和发挥员工的长处
警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象;
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人;最好的机会要搭配给最有能力的人
不犯错的人必然不是优秀的人;让不胜任的人回到原来的岗位上
给下属足够的空间和时间;敢于让年轻人扛起重担
第七讲：绩效体系设计
1.绩效管理战略思路与组织思路
2.公司各主体在绩效管理中的角色定位
3.绩效管理的目的
4.绩效考核频率
5.绩效考核原则
6.绩效考核关系设计
7.强矩阵、弱矩阵、片区以及事业部视角下的考核关系设计
8.强制排序
第八讲：绩效实操
1.月度计划的编写(实操)
2.绩效维度设计
3.行为指标实操
4.绩效考核实操
