集团各中心总、项目总经理、副总经理、营销总监、运营总、招商总、设计总、营销策划经理、招商经理、设计经理等其他细化流程线管理层。各类商业经营机构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界人士。
另：商业地产集团项目发展、人力资源、财务管理、预算合约、法务等相关专业均可在此课程熟悉并掌握行业整体决策系统，更好参与整个专业条线工作。
【课程背景】
在只有规划局为残酷商业竞争欢呼的当下，为何幸存到最后的恰恰就是你。今夜你干掉了前一个欢呼者，又如何在黎明前建好守势。招商已足够完美，为何还是被动。费心做的内街，为何如此空荡。如何才能找回纷至沓来的人群，如何建立有趣的商业模式，不仅能做好人、做好事、还能赚钱。
曾几何时，商业地产被很多从业者搞得无比复杂，以至于如果不把这个行业往复杂了做，就会被很多同行给当成外行一般。孰知导弹这么复杂的工程，其实也只分为发射、制导和战斗部三个流程。大胆试着转个身，试试从商业本质下手解决问题。当一个商业项目甚至通过常规招商、运营都已经无法解决问题了、开盘时卖点不足已经销控失守了…… 这里很有可能找到你所忽视的解决方案。
【课程大纲】
一、导言—— 一期一会
u从结束看待开始：关于项目后评估的意义；
u好的商业项目总很难看出战功
—— 一个看似简单的项目面世， 是由前期艰苦的筹备奠定的；
u商业地产的第一价值要素；
二、商业地产本质与核心价值规则
u一个被无端仪式化的行业；
u商业地产业务逻辑 —— 商业形成利润主要是做对了哪件事；
u人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单；
——渠道价值的相对性（一）：表面上好的商业场所不一定带来好的收益；
——渠道价值的相对性（二）：表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益
u寻求追逐边际效益；
u商业地产产业链的本质 —— 开发和业务之间最易被忽略的环节；
三、非零售物业模块渠道整合
u商业项目的投资者是地产商 —— 无法正确翻译地产的逻辑，无法真正了解老板的诉求；
u综合体顶层技术：关于一个原则、两个要点、三个分离、胜负标志
u商业项目非零售物业产品及盈利模式解析；
Ø公寓类产品：产品与政策，以及山穷水尽后的机会；
Ø办公类产品：拿地决策、产品刀刃与链营销；
找准项目的核心客户—— 谁为我们提供最大利润、最大客群，我们就拼命帮谁创造赚钱条件；
Ø酒店类产品：酒店的开发逻辑、产品性价比与利润的关系；
Ø强调客流作用前，尽力把每个卖点的引流效率算出来；
u综合体大定位原则：
Ø综合体各物业比例划分 ——强排比例切割就是定位；
u零售类物业解析：
Ø商业街营销操作 —— 产品、销控、与价单；
万不得已出现内街的规划原则。
Ø底商营销操作 —— 必要时不可省掉的工程环节；
Ø商业裙房营销操作 —— 最怕不大不小的进深外探。临街方向定局面；
插课：针对过度贪婪的产品补救—— 战胜我们的对手能教会我们什么；
插课：不靠包租包售约定回报率就卖不出去的项目，大多源于渠道无法自圆其说…
Ø单体楼营销操作 —— 被不断积极学习的危险强排布局；
Ø永远不要靠近危险的边缘 ——有关大型商业布局“六不进”；
Ø避免死在最后100米：车流瓶口部分的动线优化。
四、商业招商业态效率及功能效益
u商业业态类型 —— 赚钱的与赔钱的：
u“主力店”及非主力店的渠道互动；
Ø不做强零售自持商业很难赚钱：论一群拼命把自己伪装成零售的餐饮；
u主力店：能招不等于能用......；
u主力店效率分析；
—— 核心商户选择逻辑
Ø主力店性价比（一）—— 同面积，不同客流效率；
Ø主力店性价比（二）—— 同业态，不同客流效率；
Ø主力店性价比（三）—— 同商户，不同客流效率；
u渠道的追加战力；
Ø渠道的第二属性：渠道是可以造成商业模式免费的；
Ø渠道的第三属性：成为链主是可以进行融资的；
u颠覆 —— 当没有主力店的时候，我们怎么办？
Ø上兵伐谋 —— 案例一：用持续有效功能替代主力店；
Ø其次伐交 —— 案例二：借用周边有效渠道进行自己招商；
Ø其次伐兵 —— 案例三：自建主力店，告别低租金模式及缓慢拓展模式；
Ø其下攻城 —— 盖完楼不建渠道便招商（销售）；
u升维思考，降维打击 —— 关于胜利的另一条道路。
五、渠道布局及业态效率优化
u重零售场筹开的两难选择...零售主力店；
Ø高迭代品牌与客户粘性：快销业态集群 10+3；
Ø零售杂货店不得已情况下替代门头；
u关于零售装户血的经验 ——商开招商和商管招商完全不同；
u招商人员的价值体现：主动抓首进、人为提升级次；
Ø高举高打是在职业自救，不要总给“皇军”带话；
u“不祥”之岗 —— TDM（店铺二装经理）；
Ø思考个现实问题：当一个项目已实在无法实现全品牌招商，只能靠一堆“个体户”去填场了...此时，你最大的愿望是什么？
u对死动线、断头路迫不得已的重整：关于主题街区；
Ø集群案例一 —— YJ、SJ、WT、CT；
Ø集群案例二 —— QEGS、5CK、SSS、WJ；
Ø集群案例三 —— ERAWAN、SR、其他；
u粘性集群：拆散客单价、经营面积、经营模式；
u要形成一个决策习惯 —— 定位时试着把所有商业经营内容拿空，之后试着告诉自己它还是什么？
六、运营管理效率优化
u运营的核心是运营客流，而运营客流的前提是发现客流；
u弱电信息系统的布局及使用；
u主动线永远是保本的、次动线才是赢利的 —— 有关次动线之争；
u尝试触发动线，客流行为是以每10米为单位推动的 ——有关行为设计学；
Ø商管要玩儿转两张客户地图；
u运营的肿瘤标志物，商户数据分析；
u集群推广：行军就是作战。行军时化整为零，作战时化零为整；
Ø寻找客流友军：不要把友军变为客户，要把友军变为股东；
u会员系统 —— 会员逻辑是现代商业的灵魂。而你的会员中心...在哪儿？；
u给客户找麻烦，而且要找大麻烦；
u运营自检12问 ——“客观界定真正的商圈及客群结构，是定位成功的一半。而找出客群的生活习惯及共性，是定位成功的另一半”；
u商业不同于其他行业的思维基础是“链逻辑”，每一环节要把一个动作的结束，当成另一个动作的开始。
七、业务营销渠道管控：租、售、组、控
u所谓商业自持：论“杠杆开发”与“短融长投”；
Ø不以短期出口或资产证券化为最终目的的主动自持—— 都属慢性自杀；
u租赁及租金制定；
Ø租金形成逻辑；
Ø租金水平金字塔与“目标管理”、“标杆管理”
Ø流水倒扣模式及管控；
——早期画铺同设计及运营的关系；
Ø实操案例：运管竞争重兵器—— 流水倒扣；
Ø前期养商的意义及真相背后的真相；
u销售及售价体系；
——售价与“投资回报率”的连接及排斥（回报率测算逻辑）；
——三级均价体系 —— 售价水平金字塔；
——动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”；
进场前一定要业务员排队回答个重要问题。
u营销业务体作业（一） —— 招商业务体；
Ø业务人员的核心技术是产品力—— 要有能力指导出，自己有信心卖得掉的产品；
——招商逻辑及操作流程
Ø商务合同谈判要点；
Ø商务条款；
a、租赁意向书
b、租金控制
c、押金控制
d、租期控制
e、物业费敲定
f、递增模式
g、免租期
Ø技术条款；
Ø常规谈判周期；
Ø合同陷阱：交易模式的总设计师——企业法务；
Ø杠杆谈判：如何和商户讨价还价；
Ø谈判典型失败案例 —— 一场有关忽悠实力的较量；
Ø招商总监的困惑——自己越专业、谈判越被动；
u营销业务体作业（二） —— 销售业务体；
Ø最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门；
Ø项目销售节点：商业与住宅销控相反——越到现房越难卖；
Ø商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控；
Ø推广核心逻辑：卖点群 ——全板块下锚，非第一、即唯一；
Ø集中销控的致命意义 ——一定让一部分客户买不着；
Ø客户真那么难找吗？——投资客的重要社交属性，要让第一批客户占到便宜；
Ø从产品层面根本解决营销。
八、以退为进：商业资产证券化
u在开发前设计退出机制；
u商业不动产天生就是金融资本的标的物；
u商业地产四种证券化组织模式；
u案例：香港Links的资产证券化之路；
uReits的使用条件及模式；
u浅析低于4%的“类Reits”。
九、决战之后—— 结束就是开始；
u营销的本质 ：营销不是把梳子卖给和尚，而是一门真正解决需求的艺术；
u二维客户链走不通的路，三维客户链或许能够解决；
u关于卖牙刷的启示：如果大比例客户的习惯都是错的，那他们就是对的；
u业务管理层的使命 —— 把营销变得更简单；
u营销成功后呢？决战之后的业务追击 —— 有关扩大战果；
u横向打击链和纵向打击链；
u有计划有目的的附加值；
u结语：把一切拿空。
