【课程背景】
房地产行业经历了“土地红利”、“金融红利”，现在进入到了“管理红利”的时代，不同时代有不同的政策和市场环境变化，房企应对环境变化寻找最佳的经营模式来促进公司发展；每个时期的运营管理动作，都是应对变化的手段，而不是目的。经营的底层逻辑才是我们面对变化时，产生适应新环境的运营管理动作的根本。
近年在“五道红线+两集中”的政策下，房地产管控的长效机制发挥的效力越发明显，多家房企在最近出现债务违约的暴雷问题，以恒大的问题最为凸显。金融红利时代下的高周转，曾经是各房企所追捧的，现在看来成了风险的根源。高周转错了吗？高周转只是金融红利时代房企快速发展手段，不同时代和环境的变化背后不变的东西才是底层逻辑。本课程将从现金流、利润和精细化货值管控的维度，以实现有质量增长为目标，理解经营的底层逻辑，实现“底层逻辑+环境变量=方法论”的培训目的，并以运营管控体系搭建、辅助落地工具的方式，为房企发展提供运营助力。
【课程收益】
1.房地产发展趋势显现出现金流越来越重要，如何透过现象，从房地产运作的底层逻辑角度看待问题？
不论房地产趋势如何变动，现金流的管控都关乎公司经营安全，从现金流峰值、回正、贡献等角度指导房地产开发，以大运营管控落实经营底层逻辑。
2.各大标杆房企都提出有质量增长，如何实现有质量增长？
应对当前的市场变动，单纯的高周转无法满足经营需求，还带来了极大风险；通过落地大运营管控要求，平衡速度与利润，以投资收益最大化来实现有质量增长。
3.计划管理是运营管理的基础，也是大运营得以实现的抓手，大运营管控下如何进行计划管理？
从时间维度管控到运营维度管控，让计划管理提升至运营管理，实现房企的精细化管理。
4.运营管理如何统筹各专业的管控？从何处入手来管，能使得各专业在运营导向下开展工作？
从全周期、全专业维度梳理运营管理的关键触点，从触点介入，给出运营建议；以经营策划给予各专业清晰导向。
5.平衡速度与利润需要管控好资源、利润和现金流，大运营管控如何实现对这三者的管控？
搭建运营管理体系模型--评估体系、控制体系、规划体系
6.底层逻辑不论通过运营管理还是计划管理落地，都需要机制匹配，机制如何制定？
机制的打造--依靠标准动作、辅助文件、决策会议等设置确保计划管理与运营管理机制的运行。
【课程对象】
1、公司管理层（中高层）、各部门负责人、储备人才
2、运营管理部门负责人及运营人员全体
【金牌讲师】
许老师：
曾任万科集团运营管理
现任深圳某房地产集团运营负责人
统计学硕士
深圳著名房地产职业经理人
许老师从事运营管理10余年，风险管理1年，负责公司经营战略、经营策划、开发策划、货值管理、会议决策、风险防控等工作，专长于精益化大运营管控，在全生命周期运营管控体系的搭建与落地，全专业经营统筹管理方面有深入研究。
许老师拥有4年万科城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。
现任深圳某房地产集团运营负责人10余年，从集团层面开展运营管理，在万科的运营管理体系基础上结合大运营理念，将公司发展面对不同阶段，适配出不同的运营管控体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现；创建133355的运营管控模式，同时将运营管理的五大职能模块更新并建立相互联系和五大关键抓手；建立精益化管控的数字密码。
许老师所开发的课程均是在日常运营工作的实践基础上总结研发而成，以案例、工具和实操落地为主，讲课过程以案例推演，现场互动为主。
【课程大纲】
第一章、房地产行业发展趋势变动下，经营的底层逻辑与大运营管控
1.房地产行业从“土地红利”、“金融红利”转化为管理红利，长效机制下房企的经营关注点也发生变动--从运营角度如何看待变化
2.运营管理在房地产变动中各阶段的管控重点
职能运营阶段--计划运营阶段--大运营阶段
3.现金流趋紧的行业趋势下，找寻房企经营的底层逻辑
3.1在项目运作成功上--案例讨论及分享
3.2在公司发展成功上--案例讨论及分享
3.3聚焦当前的经营难点，实现有质量增长--在经营底层逻辑下，以大运营管控落实最佳经营
第二章、大运营管控模式在计划管理方面的落地--高效执行与精细化管理
1.实现计划管理与经营挂钩--可以驱动经营的计划管理，从时间维度扩展到经营维度
2.计划来源：经营目标--放眼项目全周期整体开发策略、读懂目标经营导向
全周期开发策略--工具介绍及案例
案例--如何设置项目开发顺序，保障项目整体经营收益最大
经营目标的导向性--案例分享
3.计划编制：对不同经营导向有不同的开发路径选择
差异化路径选择--案例分享
演练：简易计划编制
4.计划执行：在高效运营的要求下，如何实现快开发、高协同？
时间维度：抓关键路径--工具介绍
运营维度：赋予节点运营含义--工具介绍
提升计划执行效率--专业间配合，案例分享
5.计划变更：前瞻预警、弹性设置
计划变更的规则--预警与督办
6.计划机制--综述关键动作，确保计划管理驱动运营管理
第三章、大运营管理管控资源、利润和现金流，如何以运营体系方式落地
1.运营管控体系框架--以现金流、资源和利润管控为出发点搭建
经营策划--明确项目经营价值--现金流管控
开发策划--以“储、产、供、销、结”的合理来控制节奏--资源管控
指导专业--以投资收益的维度管控指标及任务分解--利润管控
2.运营体系运作：以案例项目从拿地到开发，阐明体系如何落地
1）运营体系--评估体系：现金流管控（关注IRR，实现高效运作）
从定量和定性的角度进行经营模式选择：案例说明
如何合理评估项目目标的设定：案例说明
现金流管控的关注指标
2）运营体系--控制体系：资源管控（关注精细化管控，实现以销定产）
土地资源--储--指标及案例分析
在途资源--建--指标及案例分析
可售资源--供--指标及案例分析
已售未结资源--销--指标及案例分析
结算资源--结--指标及案例分析
工具介绍--六季度资源表、资源体系电子化
资源管控的关注指标
结合案例进行分析说明“储-产-供-销-结”各阶段的管控
3）运营体系--规划体系：利润管控（关注ROE，实现投资收益最大化）
从项目利润的角度：设置收益决策触发点--案例说明
从其他维度看待利润--利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）
从投资收益角度看待运营对专业的指导--结合案例理解经营动作对利润的影响（结果评估）
利润管控的关注指标
3.运营管理的机制：
大运营管控的运行机制--从运营定位到计划管理
会议评估机制设置--规范拿地后的运营动作落地
第四章、大运营管理管控模式在各专业统筹方面的落地--高效统筹
以全周期、全专业为出发点，以经营为导向实现运营的全过程统筹
1、统筹的关键是找到全过程各阶段的管控触点--即运营切入点：
项目论证阶段--项目拓展：5个触点
项目策划阶段--定位策划：2个触点
设计管理阶段--设计管理：4个触点
工程管理阶段--报建管理：3个触点
工程管理阶段--采购管理：3个触点
工程管理阶段--成本管理：3个触点
工程管理阶段--工程管理：4个触点
销售管理阶段--销售管理：5个触点
产品交付阶段--客户服务：3个触点
2、房地产开发职能管理的关键触点 ：
财务管理--5个触点
人力资源--2个触点
注：此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解
